Adopter une posture modélisante pour aider l’entreprise à se réinventer
La posture du manager est l’une des clés du bon fonctionnement d’un service ou d’un atelier, dans la mesure où elle agit notamment sur la qualité relationnelle. Si l’intérêt d’une posture modélisante semble évident, parle-t-on ici d’exemplarité ? S’agit-il de manager autrement ?
Lors d’une mission de management de transition, le manager de transition accompagne l’ensemble des acteurs de l’entreprise sur la voie de la transformation via l’adoption de bonnes pratiques managériales.
Une posture modélisante qui repose notamment sur l’écoute
Pour créer un climat de confiance et faire la preuve par l’exemple, le manager de transition s’appuie sur des pratiques managériales validées par l’expérience, qui structurent une posture modélisante.
Première d’entre elles, l’écoute vise à suspendre le jugement pour comprendre ; inutile de tenter d’apporter une solution trop rapidement. Second aspect, un questionnement ouvert permettant d’explorer les aspects positifs ou dérangeants de la situation et ce qui permettrait d’agir autrement. Troisième point, la prise de conscience par le dirigeant et les managers de leur rôle – et de leur responsabilité – dans des relations parfois difficiles. Cela suppose une prise de recul, pour nommer ce qui se produit dans ces relations ; le manager de transition peut s’appuyer sur sa propre relation avec le donneur d’ordre, qui reflète celles que ce dernier entretient avec ses N-1.
Une posture modélisante pour sortir de schémas délétères
Dans les entreprises, les mêmes dysfonctionnements se rejouent régulièrement. La posture modélisante adoptée par le manager de transition vient rappeler qu’il est possible d’envisager la problématique sous un autre angle pour agir différemment ; or toute nouvelle initiative impacte le système, l’organisation tout entière. Si l’on fédère l’ensemble des acteurs d’un service, on insuffle davantage de force à la structure qui n’a plus à « porter » certains salariés isolés susceptibles d’être des leaders naturels mis en retrait. En leur permettant de devenir moteurs, on sert l’intérêt du collectif.
Responsabiliser et valoriser les collaborateurs
Un mode de fonctionnement descendant conduit souvent les managers à recourir à des solutions stéréotypées. Exemple : la résolution d’un problème répétitif de défaut qualité induit une multiplication des contrôles et le recours aux managers de terrain pour vérifier la qualité de la première pièce produite, lorsque les opérateurs lancent une production. Mais ceux-ci se démotivent et se démobilisent. A contrario, proposer aux collaborateurs de venir présenter eux-mêmes la première pièce de bonne qualité, les valorise et les responsabilise. L’idée globale est de redonner du sens à la mission de chacun en clarifiant les rôles et en respectant toutes les idées. Réunir des collaborateurs pour « mettre le problème sur la table », fait émerger des solutions inédites que les équipes s’approprient facilement car elles en sont à l’origine.
De l’exemplarité du manager de transition à celle de la ligne managériale
Avant d’envisager d’imposer des règles, encore faut-il les incarner soi-même ! Si le manager de transition montre qu’il est possible d’agir autrement, ce sont bien les lignes managériales qui doivent devenir « exemplaires ». Imaginons un manager de transition arrivant dans un atelier : le chef d’équipe lui montre le désordre qui y règne en précisant que ses collaborateurs « font n’importe quoi ». Si le propre bureau de ce chef d’équipe est extrêmement encombré, il lui est difficile de faire passer un message de rigueur… En revanche, s’il accepte et corrige ses erreurs, il favorisera les changements naturels dans son équipe. L’exemplarité n’est pas synonyme de perfection mais de mise en adéquation des objectifs visés et de sa propre posture.
Posture modélisante = management bienveillant ?
L’écoute des collaborateurs et la prise en compte de toutes les intelligences participent de la bienveillance managériale. Sachant que les dysfonctionnements sont presque toujours liés à des relations défaillantes ou au télescopage d’enjeux personnels, cette bienveillance porte logiquement sur la qualité relationnelle. Cela consiste par exemple à interroger l’intention à l’œuvre derrière une réaction : se met-on au service du collectif ou cherche-t-on à flatter son ego ? La bienveillance managériale repose sur le respect des individus et implique la volonté de se montrer constructif. Mû par ces bonnes pratiques, le manager peut incarner une vision. Ce cas de figure demeure suffisamment rare pour que l’étonnement qui en résulte produise un fort impact afin de transformer l’existant.
A propos de Jacques Rodesch
Manager de Transition au sein de H3O Ressources de Transition, Jacques Rodesch est spécialisé dans la Direction Industrielle, Direction d’Usine et de Production dans les secteurs de l’industrie de transformation et de process, la métallurgie des poudres, la céramique, la mécanique, la papeterie, l’électronique et la plasturgie. Il a notamment été Directeur Général Adjoint de Travyl et CTP et Directeur Général Industriel de Elba.
Par Parlons RH
Illustration @dooder
