Décisions mondiales : aider le management à piloter le changement

Alors qu’une entreprise donne satisfaction à ses clients, l’activation mal préparée d’un nouvel outil s’apprête à faire dérailler la machine ! Comment dès lors redonner au management un degré de latitude sur les changements à l’œuvre et aux équipes le sentiment de maîtriser leurs métiers ? La méthode du management de transition privilégie l’entraide et une série d’actions concrètes incluant tous les acteurs.

Dans un contexte d’activités soutenues, la filiale française d’un groupe mondial du secteur industriel doit implémenter un nouvel ERP exclusivement anglophone, cette décision émanant du siège ; en parallèle, une partie des process financiers sont externalisés. Ces changements impactent directement les flux, les méthodes de travail et les interactions entre les collaborateurs. Facteur aggravant, le poste du DRH France est vacant depuis plusieurs années – le DRH Europe tenant à assumer la fonction à distance.

Au sein d’une organisation européenne complexe, l’un des business du groupe décide de mandater un manager de transition pour conduire la transformation et les projets RH.

Un pas décisif : considérer les problèmes… et les salariés !

La première posture adoptée est l’écoute qui soulage des collaborateurs en état de désarroi.

Le diagnostic révèle ensuite que le middle management notamment n’a pas pris en charge les changements car il n’en a pas compris le sens, n’osant pas faire remonter les problèmes ni demander de moyens supplémentaires. Il n’a en outre pas su protéger les salariés de certains modes de management. Résultat : certaines personnes, surinvesties, se sont véritablement « abîmées ». Et la ligne managériale dans sa globalité n’a pas réagi car elle a elle-même perdu pied.

Une étape indispensable : le deuil de « l’avant »

Le nouvel ERP ayant vocation à devenir un standard dans toutes les filiales du groupe, aucune marche arrière n’est possible : plutôt que de lutter en pure perte, l’enjeu est de cibler des problématiques susceptibles de recréer une dynamique dans l’entreprise. Sans nier certains impacts négatifs de la réorganisation – temps de facturation augmenté de 25 % ; ségrégation des tâches (dans l’esprit de la loi Sarbanes-Oxley de 2002) empêchant l’entraide entre les fonctions – l’urgence est d’établir un plan d’action pour « réparer » tous les processus impactant négativement le plus grand nombre de collaborateurs.

Proposer une trajectoire incluant les forces vives de l’entreprise

Une fois le département RH rassuré et un dialogue plus serein rétabli entre les représentants des salariés et ceux de la direction, une démarche d’amélioration continue s’engage via le recensement des bugs signalés et de tous les besoins des collaborateurs, afin que ceux-ci reprennent les rênes de leurs métiers. Des actions de communication sont enclenchées pour permettre aux équipes d’être informées de la simplification des procédures ou des améliorations produites suite au signalement des difficultés. Sous l’impulsion du manager de transition, le pilotage de ce plan d’action est assuré par un comité qui réunit un panel représentatif de salariés (constitué tant d’opérationnels que de fonctions centrales), celui-ci validant les orientations prises et initiant des chantiers-clés en termes de production ou de gestion des projets, avec toujours l’idée d’associer un maximum d’acteurs de l’organisation.

De bonnes pratiques managériales : un facteur clé

Si l’implémentation du nouvel outil a cristallisé l’expression de la souffrance salariale, elle révèle aussi la culture managériale de l’entreprise, dans un secteur éminemment technique. Les ingénieurs occupant des postes de management ont été promus en raison de leurs qualités d’expertise et non de leurs capacités managériales, les brèves formations qu’ils ont suivies s’avérant nettement insuffisantes.

Une action de coaching d’envergure incluant plusieurs sessions sur un an est donc lancée, avec la constitution de groupes fixes de dix managers. L’objectif est de leur faire expérimenter les comportements et postures adaptés pour qu’ils saisissent l’importance de l’écoute, du dialogue et du partage d’expérience ; dans certaines circonstances, la prise en compte des difficultés pointées par les salariés évite la catastrophe !

Donner à chaque collaborateur les moyens de s’approprier le changement

De bonnes connaissances en anglais étant indispensables vis-à-vis de l’ERP, l’accent est mis sur la formation, dans une nouvelle optique : puisque la direction encourage ses collaborateurs à se former, ces derniers peuvent le faire durant leur temps de travail. Alors que, les années précédentes au siège par exemple, une dizaine de personnes ont opté pour des cours d’anglais, près de 90 salariés se portent volontaires !

À tous les niveaux de l’entreprise, des postures d’entraide s’activent dans l’esprit du co-développement des compétences, permettant de restaurer la confiance entre le management et les équipes et à tous de se sentir acteurs du changement.

Spécialisée dans tout ce qui a trait aux ressources humaines, à la direction générale, ainsi qu’à la direction administrative et financière, notre manager de transition intervient spécifiquement sur les missions suivantes : finance d’entreprise, conduite de projets, réorganisation, aquisition-intégration-cession de filiales, projets de transformation.

Par Parlons RH
Illustration @dooder