Burn out : former le management pour prévenir le stress chronique

Le burn-out n’étant pas reconnu comme une maladie professionnelle, il n’existe aucune statistique officielle sur le nombre de cas en France. Les spécialistes de la prévention des risques psychosociaux les estiment néanmoins en progression, malgré l’obligation faite aux entreprises par le Code du travail^[1] de protéger la santé physique et mentale de leurs collaborateurs.

Quels facteurs aggravent les situations de tension dans l’entreprise ? De quels leviers dispose un management attentif pour en limiter les effets ?

Cahra, cabinet de management de transition, vous apporte des éléments de réponse avec Pierre Cocheteux, coach pour dirigeants chez VRPS Consulting et intervenant en prévention des risques professionnels[2].

Burn-out : de quoi parle-t-on ?

Défini par le psychiatre Herbert Freudenberger en 1974, le burn-out[3] ou syndrome d’épuisement professionnel est dû à une pathologie de surcharge -de travail, cognitive ou physique – générant un état de stress prolongé. Selon Pierre Cocheteux, il est capital de connaître la mécanique du stress.

• Le niveau 1 de stress, ou stress aigu, est « une réaction physiologique du corps suite à une agression physique ou psychologique, d’une durée d’une vingtaine de minutes maximum. Le stress disparaît lorsque l’agression cesse ».
• Le niveau 2 de stress, ou stress chronique, dure de plusieurs jours à plusieurs années. Il provoque « un épuisement du système nerveux et immunitaire, avec une dimension physique, psychique et émotionnelle, et peut donner lieu à un burn-out ou à un Karoshi (mort par épuisement) ».

Un management qui assimile le stress à un levier de motivation

Dans les entreprises, l’idée selon laquelle il existerait un stress positif utile au management pour motiver les salariés, continue à faire des ravages. Car les collaborateurs soumis à un état de stress chronique ne sont plus opérationnels professionnellement. « Ils vivent un conflit interne qui les rend temporairement incapables d’avoir une pensée réfléchie efficace », souligne Pierre Cocheteux. Un bug cérébral se produit entre le système nerveux sympathique, qui réagit de manière automatique et très rapidement (le stress arrivant sans contrôle possible) et le cortex préfrontal, dont la fonction est de gérer les tâches complexes et qui a besoin de temps.

Source : www.sommeil-mg.net

D’après Hebb PO, in « A Textbook of Psychology », Philadelphie, Baunders, 1966.

Si les collaborateurs doivent être stimulés pour accomplir leur travail, il ne s’agit pas de les manager par le stress ! Des feedbacks réguliers – positifs, pour les encourager et les valoriser, ou négatifs pour les aider à corriger ce qui dysfonctionne -, sont alors adaptés.

Identifier les accélérateurs de stress chronique et les inhibiteurs

Le contexte du travail et son contenu sont principalement impliqués dans les états de stress chronique et de burn-out des collaborateurs. Parmi les facteurs liés au contexte de travail, signalons :

• un environnement économique instable plongeant les salariés dans l’incertitude sur leur avenir et celui de l’entreprise ;
• un environnement physique ou technique porteur de nuisances (chaleur ou froid ; postures physiques difficiles ; mauvaise conception de postes de travail) ;
• l’inadéquation entre le travail et les capacités ou entre la rémunération et le niveau d’exigences requis.

Le contenu du travail lui-même favorise ce type d’états si :

• le rythme et la charge de travail sont inadaptés ;
• des conflits de valeurs existent – dans le secteur bancassurance par exemple, où un collaborateur peut être incité à vendre des offres inadaptées aux besoins de ses clients pour « faire du chiffre » ;
• la charge émotionnelle ou mentale est importante (prospection téléphonique, services après-vente ; gestion de multiples informations simultanément).

Dans ces circonstances, la culture d’entreprise peut s’avérer inhibitrice de stress via la communication et l’organisation du travail.

• Une culture d’entreprise forte rappelle le sens des missions à réaliser. Les changements sont expliqués à tous, la vision du leader, partagée – pour limiter la perte de repères et les incertitudes.
• Une organisation du travail cohérente met en adéquation les missions confiées aux collaborateurs et les moyens à leur disposition : postes de travail et horaires adaptés ; respect de l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle, attention portée à la QVT ; latitude décisionnelle pour les postes à responsabilité notamment.

L’impact des relations interpersonnelles et des temps de relâchement

De la même façon, les relations interpersonnelles se font protectrices, ou sources d’aggravation du stress, selon leur qualité. Lorsque la pression est forte, un autre élément est décisif : les « temps de relâchement » – temps de team building, pauses prolongées… L’exemple du chirurgien restant en salle d’opération de longues heures et disposant de vastes plages de récupération, rappelle que le corps humain ne peut gérer la tension permanente.

Burn-out : la prévention et la formation des managers comme antidotes

La prévention des risques psychosociaux en entreprise est généralement de type tertiaire[4] : « le management ou le dirigeant veulent éteindre le feu ». Un diagnostic du stress est alors réalisé dans l’entreprise, une équipe Prévention constituée, des dispositifs mis en oeuvre. Toutefois, pour Pierre Cocheteux, la prévention première (mise en place de stratégies de veille et d’alerte pour prévenir le risque en amont) est à privilégier.

L’autre moyen d’action, sur la durée, tient dans la formation des managers. Car ceux dont le mode de management génère du stress n’en ont souvent pas conscience ! Il faut leur expliquer le mécanisme dans lequel ils s’inscrivent, les déculpabiliser, les accompagner dans l’expérimentation de modes de management induisant moins de contrôle et de pression.

Enfin, les mesures obligatoires de protection de la santé des collaborateurs étant perçues par de nombreux dirigeants comme une contrainte supplémentaire, il s’agit de les convaincre que la prévention des RPS agit comme un levier de performance pour leur organisation. « Un collaborateur heureux au travail est plus performant ».

Pour Pierre Cocheteux, la tâche reste immense en termes de sensibilisation des managers et dirigeants.

Bio – Coach pour dirigeants chez VRPS Consulting, Pierre Cocheteux est intervenant en prévention des risques professionnels, déclaré auprès de la DIRECTTE des Pays-de-la-Loire sur les domaines de la prévention des risques psychosociaux et des troubles musculo-squelettiques. Il appartient au projet Le Chalet sportif avec H3O (solutions clé en main pour les entreprises mettant le sport au service de la QVT et de la performance).

[1] Selon les articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du Code du travail, l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs : actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail, information et formation, mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

[2] VRPS (Consulting) : Vaincre les Risques Psychosociaux.

[3] Le burn-out s’applique à l’origine aux états de souffrance des professions du milieu médical.

[4] Avec la prévention primaire, on cherche à repérer un facteur de risque – dans l’organisation – pour le supprimer. La prévention secondaire concerne l’individu. Elle vise à aider les salariés à gérer les exigences du travail plus efficacement par l’adaptation aux stresseurs ou en soulageant les symptômes du stress. La prévention tertiaire est de la réparation, des cas graves étant survenus.