« Cette mission de transition a porté ses fruits grâce à une démarche objective et pragmatique »
C’est dans un contexte de profonds changements internes que la manager de transition Anne Saudray est intervenue pour améliorer le fonctionnement du pôle Forecast[1] de McCain Foods Europe. Une situation de « turbulences » selon les termes de Sophie Ribes, Vice President Supply Chain Continental Europe, que la manager de transition a dû intégrer pour identifier des axes de progrès au bénéfice de l’organisation tout entière. Retour sur une mission d’un an aux multiples ramifications.
Par Sophie Ribes, Vice President Supply Chain Continental Europe chez McCain Foods
Quelle configuration initiale pour cette mission de transition CAHRA[2] ?
Un projet de transformation de la supply chain a été engagé depuis 2 ans. À cette occasion, nous avons réalisé l’importance de revoir le fonctionnement du pôle Forecast, qui est composé de quatre personnes. L’objectif était de renforcer le partenariat avec les équipes commerciales, pour parvenir au meilleur consensus possible et, in fine, gérer au mieux notre outil de production. Il fallait opérer un vrai changement portant à la fois sur les outils, les process et l’état d’esprit ; le tout, au sein d’une équipe dont le manager n’avait sans doute pas été positionné au bon endroit. L’entreprise m’avait toutefois demandé de prendre un peu plus de recul avant de décider d’un éventuel changement managérial. Le besoin s’est donc rapidement fait sentir de recourir aux services d’un manager de transition pour accompagner le changement.
L’apport d’un œil neuf, première plus-value du management de transition
L’idée était de nous aider à poser un diagnostic précis et de favoriser un changement d’état d’esprit. Mais aussi : de mettre en place un certain nombre d’outils et de soutenir l’équipe dans cette transformation. J’ai donc rencontré Éric Rouyer, qui a assuré la direction de cette mission de transition[3]. J’ai apprécié l’approche qu’il a défendue, basée sur l’écoute ainsi qu’une recherche de compréhension, en profondeur, de nos enjeux et attentes, de notre mode de fonctionnement, de notre culture d’entreprise.
Ces échanges préalables ont débouché sur la présentation d’une manager de transition, qui n’avait pas d’expertise en prévision des ventes mais une expérience confirmée en administration des ventes. Anne Saudray disposait par ailleurs d’une bonne connaissance de SAP, et d’une approche managériale intéressante. Elle m’a donc semblé apte à relever le challenge, en dépit de son manque d’expérience en prévision des ventes. J’ai pensé que son dynamisme, sa capacité d’écoute et de prise de recul, seraient des atouts pour la réussite de la mission. Anne Saudray a d’ailleurs réussi à facilement s’intégrer et à comprendre notre organisation. Elle a également apporté un œil neuf sur nos façons d’opérer.
Des facteurs structurels et conjoncturels à prendre en compte
Pour mener à bien sa mission, elle a dû s’adapter à de multiples contraintes et, notamment, à un contexte interne de changement. McCain est une entreprise familiale, avec un esprit très entrepreneurial. Elle doit se structurer davantage pour soutenir sa forte croissance, en révisant son fonctionnement interne et ses process. À cette transformation, en cours, se sont ajoutées la crise sanitaire et la généralisation du télétravail qu’elle a induite, avec une équipe Forecast physiquement éparpillée entre les Pays-Bas, la Belgique et la France. D’autres facteurs ont dû être pris en compte : par exemple, l’itinéraire professionnel du manager de l’équipe, et la meilleure façon de le repositionner correctement dans l’organisation. Ou encore : ma propre situation professionnelle – j’étais en période de prise de poste et n’avais donc pas toujours suffisamment de temps à consacrer à la manager de transition.
Malgré cette complexité, la mission a pu être menée à bien. Anne Saudray a su prendre les choses en main, avoir des initiatives, avancer de façon structurée en identifiant les points pertinents et en générant des échanges constructifs. Avec elle, comme avec Éric Rouyer qui assurait un point mensuel, nous avons pu confronter nos perceptions, et avancer progressivement. J’ai pu bénéficier de leur précieux éclairage sur certains de mes questionnements.
Une démarche objective et pragmatique, au cœur de cette mission de transition CAHRA
Quel bilan tirer de l’intervention ? Prévue initialement pour cinq à six mois, elle a finalement duré près d’un an. Une mission longue, dans laquelle la manager de transition a vu ses responsabilités évoluer. Elle a ainsi pris en charge le management du service Forecast – une fois actée la décision de réintégrer le manager au sein de l’équipe opérationnelle. En plus des problématiques initiales, la manager de transition a identifié des axes complémentaires à traiter, notamment pour améliorer les systèmes et outils mobilisés au sein de notre organisation. Ou encore : pour nous amener à mieux cerner les compétences et le potentiel de certains collaborateurs et, plus globalement, nous permettre d’améliorer nos méthodes de travail. Grâce à elle, des dysfonctionnements organisationnels ont été repérés. Certains ont déjà été solutionnés, d’autres sont en cours de résolution.
De mon point de vue, Anne Saudray a appliqué la même méthodologie à l’équipe Forecast qu’à l’ensemble de ses interlocuteurs, y compris la direction : « Voilà ce que j’identifie, voilà ce que je propose de mettre en place, et les bénéfices que l’on peut en attendre ». Elle a su créer de la valeur avec une démarche à la fois objective et pragmatique, ce qui lui a donné beaucoup de crédibilité en interne.
La pertinence de ses recommandations se vérifie encore aujourd’hui, six mois après la fin de la mission de transition CAHRA. C’est à nous désormais d’instaurer une nouvelle culture managériale pour ancrer le changement indispensable aux enjeux que l’entreprise doit relever. Le recours au management de transition, ainsi que l’accompagnement d’Anne Saudray et d’Éric Rouyer, ont été essentiels pour engager cette dynamique. La prise en compte du contexte global, et une volonté commune d’atteindre les objectifs, se sont révélées absolument décisives.
BIO EXPRESS
Actuellement Vice President Supply Chain Continental Europe chez McCain Foods Europe, Sophie Ribes a rejoint le groupe il y a 15 ans. Diplômée de l’EM Grenoble, elle a commencé sa carrière dans les études de marché (Ipsos, groupe Lactalis, Brasseries Kronenbourg), avant d’exercer diverses fonctions en marketing stratégique ou opérationnel, chez McCain. Sophie Ribes a ensuite bifurqué vers la Supply Chain, tout d’abord en encadrant le Customer Service pour l’Europe et, depuis un an et demi, en gérant toute la Supply Chain Europe.
Pour en savoir plus sur le management de transition et notre actualité, suivez CAHRA sur les réseaux sociaux : LinkedIn, Twitter et Youtube.
[1] Prévision des ventes.
[2] Découvrez le témoignage d’un autre dirigeant ayant fait appel à une mission de transition CAHRA, ici.
[3] Chez CAHRA, toute mission se déroule via un binôme manager de transition / directeur de mission.
