Changer quand tout va bien : un atout pour l’entreprise ?

Quand les indicateurs sont au vert, l’entreprise profite du beau temps. Mais ne serait-ce pas oublier un peu vite un environnement impacté par de multiples changements ? De bons résultats et une atmosphère sereine donnent l’opportunité aux sociétés d’explorer de nouveaux horizons. Alors, comment convaincre les équipes, le management voire le donneur d’ordres de quitter leur zone de confort pour viser l’amélioration de ce qui fonctionne… bien ? En quoi l’intervention d’un manager de transition peut-elle s’avérer pertinente ?

Quel qu’en soit le contexte, le changement est un exercice ardu. Il est donc rare qu’une entreprise où « tout va bien » contacte des managers de transition pour accompagner cette phase. Et pourtant…

Attendre que la maison brûle pour évoluer ?

Quand le changement devient une question de survie, les entreprises sont prêtes à tout ! La conduite du changement se révèle pourtant extrêmement complexe car le management et les équipes subissent le stress d’une situation financière critique ou de clients exerçant une pression considérable parce qu’ils ne sont pas livrés – entre autres.

Si tout va bien au contraire, les hommes vivent dans le confort… potentiellement illusoire. Imaginons un sous-traitant se concentrant sur un produit à destination d’une motorisation diesel : à l’instant T, ses véhicules se vendent bien. Mais comment faire face au développement de l’électrique, si l’entreprise n’a pas fait preuve d’anticipation ? Au-delà de l’aspect veille technologique, la conduite du changement doit être réalisée à temps.

La stabilité ne constitue pas un projet viable pour l’entreprise

Intellectuellement, certains donneurs d’ordres se méfient d’une stabilité qu’ils associent à la stagnation : ils adoptent une posture dynamique et se remettent en question. Inutile de prôner un rythme effréné pour autant ! Préserver des temps de pause est indispensable à l’engagement durable des collaborateurs. Cette proactivité passe souvent par le recours au management de transition pour scanner le « beau temps » puis accompagner la société dans un projet de croissance, de construction d’une nouvelle usine, de choix d’un nouvel actionnaire… Dans l’environnement économique actuel, une entreprise qui n’avance pas, rétrograde.

De l’avantage de la proactivité sur la réaction

L’exemple de la maintenance relève d’une logique transposable à l’entreprise. Curative, elle consiste à réparer une machine tombée en panne : si la phase de réparation se prolonge, les livraisons sont impactées. Avec la maintenance préventive, l’arrêt ponctuel de la machine est anticipé pour que les éléments faibles soient identifiés et remplacés avant la défaillance matérielle.

Manager les hommes, exclusivement

Dans une entreprise en difficulté, le manager de transition manage avant tout « le problème », même si les équipes constituent l’une des clés pour résoudre l’équation. A contrario, quand l’entreprise vit une phase positive, ce sont uniquement les hommes qu’il faut manager. L’objectif est de leur donner envie de quitter leur confort, de développer la culture du risque. Puisqu’ils bénéficient d’une trésorerie favorable, qu’ils ne sont pas pollués par des facteurs préoccupants, c’est le moment d’aller explorer de nouveaux horizons ! En devenant des témoins actifs, les collaborateurs aiguisent leur potentiel d’adaptation et leur employabilité, avec un impact positif sur la productivité.

Le changement, un état d’esprit

Aujourd’hui, les entreprises les plus performantes sont agiles, capables de s’adapter aux variations du marché et des besoins. D’ailleurs, ce qui importe n’est pas le changement en tant que tel mais le fait d’y être préparé ; un état d’esprit qui doit être partagé entre tous les acteurs de l’entreprise. Être capable de se mettre en mouvement, adopter une attitude d’éveil. Outre le fait qu’elle évite le stress et les déconvenues, l’anticipation est économiquement viable ! Cette capacité de remise en question permanente sauve souvent les entreprises.

Exergue – Ce qui importe n’est pas le changement en tant que tel mais le fait d’y être préparé ; un état d’esprit qui doit être partagé entre tous les acteurs de l’entreprise.

À propos de Patrick Ceglarek :
Directeur des Opérations au sein de Cahra Ressources de Transition, Patrick Ceglarek est spécialisé dans la  production industrielle. Il a notamment dirigé la filiale espagnole de l’entreprise Tristone Flowtech, puis le site de Trelleborg Fluid System en Slovaquie. Patrick Ceglarek est par ailleurs membre du réseau Allizé Plasturgie.

Par Parlons RH
Illustration @dooder