Collectif de travail : comment réconcilier les intérêts de tous et de chacun ? 

Pour faire vivre l’esprit d’équipe tout en stimulant la motivation individuelle, plusieurs ingrédients managériaux peuvent être mobilisés. Le défi consiste à donner un sens et une direction au projet commun, en faisant en sorte que la contribution de chacun soit clairement identifiée – et valorisée. Un équilibre subtil qui concerne aussi les temps de vie, et qui bénéficie aussi bien au collectif de travail dans son ensemble qu’à chacun de ses membres.

En préambule : qu’est-ce donc qu’un collectif de travail ?

Des relations hiérarchiques, une organisation bien définie dans le cadre de services, fonctions ou équipes : tels sont les premiers déterminants d’un collectif de travail. Mais d’autres éléments entrent en jeu, comme le style managérial et la légitimité du leader, la clarté du projet d’ensemble et de ses déclinaisons opérationnelles. Ou encore : la place accordée à la parole et aux actions de chacun de ses membres. L’enjeu est en effet de parvenir à ce que le collectif de travail soit tout autant au service de la performance de l’équipe que de l’épanouissement professionnel de chacune des individualités en présence.

Avec une logique de cercle vertueux : la performance collective nourrit l’épanouissement personnel, qui en retour peut favoriser de nouveaux gains de performance, etc. En tant que manager, vous avez potentiellement toutes les cartes en main – à condition de respecter quelques règles et de mobiliser les bonnes approches, issues des pratiques de terrain – dont celles des managers de transition CAHRA – et des analyses d’experts. En voici une sélection.

1 – Posez un cadre, fondé sur le sens au travail – ou du travail – et des valeurs clés

Pour mobiliser le collectif, le projet doit être fédérateur. Et pour fédérer, il doit être défini précisément : qu’est-ce qui fait la spécificité de l’équipe ? Quels sont les buts stratégiques et opérationnels qui vont l’animer et structurer ses actions ? Quel rôle chacun doit-il jouer pour apporter sa pierre à l’édifice ?

Cette démarche, qui a tout intérêt à faire appel aux collaborateurs, peut paraître inutile à certains managers. Or, comme la plupart des missions de transition le démontrent, elle permet pourtant de donner un sens au collectif de travail et offre l’occasion à celui-ci de définir ses valeurs. Si chaque membre de l’équipe se retrouve dans des principes fondateurs, il sera davantage incité à les respecter en ayant à l’esprit que ses intérêts personnels sont en phase avec les intérêts collectifs. En étant pleinement reconnu pour sa contribution, son degré de motivation et d’engagement aura plus de chances de se maintenir à un haut niveau.

Ce préalable essentiel à la cohésion d’équipe va aussi limiter le risque de conflits d’intérêts entre la vision de l’individu et celle du groupe – entre les objectifs de développement du premier et les orientations du second.

2 – Trouvez le juste rythme managérial pour animer le collectif de travail

Faire coïncider l’intérêt du groupe et les besoins individuels ne s’improvise pas ! Généralement, un style managérial unique laisse de côté certains membres de l’équipe, qui ne se retrouvent pas dans la posture du manager. Plusieurs pistes méritent d’être creusées pour éviter de tomber dans ce piège. Dans un premier temps,  vous pouvez par exemple poser un cadre de fonctionnement articulé autour de grands principes, en cohérence avec votre propre fonctionnement et votre personnalité : par exemple, « bienveillance », « accompagnement » et « droit à l’erreur ». Ensuite, pourquoi ne pas ajouter un ingrédient supplémentaire, en vous ajustant aux différents membres de l’équipe ; certains attendent davantage d’autonomie et souhaitent être responsabilisés, voire challengés ; d’autres ont besoin d’un soutien quotidien plus significatif, de consignes et de feedbacks, etc.

En termes d’animation, un temps essentiel est celui de l’entretien annuel d’évaluation, auquel il est recommandé d’associer des échanges plus réguliers pour « prendre le pouls » du collaborateur : sait-il « où il va » et ce qui est attendu de lui ? Dispose-t-il tout ce dont il a besoin pour remplir ses missions ? Se sent-il suffisamment écouté, pris en compte, reconnu ? Comment voit-il l’évolution de son rôle au sein de l’équipe et/ou de l’entreprise ?

La qualité du climat interne va également reposer sur les modalités d’expression et d’écoute en vigueur[1]. Pour faciliter un dialogue ouvert et authentique, appuyez-vous sur des principes tels que les 3P : Protection (avec des règles d’échange clairement posées et respectées) ; Permission (pour autoriser à agir et à s’exprimer dans le cadre, mais avec des marges de manœuvre) ; Puissance (en plaçant l’intelligence collective comme principe et objectif).

3 – Favorisez l’équilibre des temps de vie et tenez compte de l’évolution du rapport au travail – Favorisez l’équilibre des temps de vie et tenez compte de l’évolution du rapport au travail

Au plus fort de la crise sanitaire, les salariés ont « redécouvert » leurs priorités de vie – à savoir, dans de nombreux cas, l’importance cruciale de la famille et de la qualité du temps passé avec ses proches. Désormais, que l’on pense aux études réalisées en la matière ou aux observations que nous pouvons tous faire dans notre environnement professionnel, le constat est clair : le rapport au travail a, globalement, changé[1]. Le temps du salarié dévoué corps et âme à son entreprise jusqu’à en oublier sa vie personnelle, est sans doute révolu ! Ou du moins la page est-elle en train de se tourner, si l’on pense aux multiples situations de surtravail qui continuent à irriguer le monde professionnel[2]…   

Impossible donc de faire l’impasse sur ces éléments dans le cadre de l’organisation du travail. En tant que manager, il vous appartient de prendre en compte certaines situations personnelles ou familiales en évitant – par exemple – de programmer des réunions en fin de journée, ou en définissant les journées de télétravail (quand l’activité s’y prête) en fonction de certains besoins spécifiques. L’exercice peut être délicat mais cette conciliation des impératifs individuels et collectifs nourrit la motivation des collaboratrices ou collaborateurs dont les obligations personnelles sont prises en compte. Cela permet aussi de réduire le niveau de fatigue et de stress.

Par ailleurs, une réflexion quant à la durée du travail et/ou à sa répartition, mérite sans doute d’être menée. Certains dirigeants d’entreprises prônent ainsi la semaine de 4 jours, avec des applications réussies dans des métiers très différents – comme au sein du groupe LDLC. Pour son fondateur et président du directoire, Laurent de la Clergerie, les bénéfices sur la qualité de vie des salariés sont majeurs, et le collectif de travail en sort renforcé.   

Les retours d’expérience des managers CAHRA livrent quelques pistes complémentaires : par exemple, valoriser la diversité des profils au sein de l’équipe ; viser l’équité dans l’organisation des activités et la répartition des tâches ; « casser » la routine qui risque d’émousser l’enthousiasme – individuel comme collectif.  Autant d’approches à tester, en complément des trois axes évoqués ci-dessus.

L’essentiel à retenir :

• Les intérêts individuels et collectifs ne sont pas antinomiques, au contraire ! La performance d’équipe repose sur leur (ré)conciliation.
• Co-construction du cadre et co-définition du cap – dans une certaine mesure du moins -, adaptabilité dans l’animation managériale, temps d’échanges allant au-delà de l’entretien annuel d’évaluation : voilà des leviers pertinents.
• Les nouvelles attentes des salariés, liées notamment à une évolution du rapport au travail, peuvent être prises en compte sans « minorer » les ambitions collectives de performance.
• D’autres pistes sont à creuser : valoriser la diversité des profils, garantir l’équité et œuvrer à maintenir la motivation.

[1] Pour en savoir plus sur le rôle de l’écoute, notamment, dans le cadre de missions de transition : c’est ici.

[2] La question du rapport au travail est abordée par la manager de transition CAHRA Fabienne Angaud, dans un décryptage consacré au phénomène du Quiet Quitting.

[3] Un ouvrage à consulter sur cette thématique : celui de Marc Loriol, L’Addiction au travail – De la pathologie individuelle à la gestion collective de l’engagement, paru aux éditions Le Manuscrit.

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