Communication et mission de transition : partager les enjeux et objectifs du changement – 2/2

Quand une transformation s’engage, la communication auprès des collaborateurs permet de dissiper leurs doutes et craintes injustifiées. Réalisée en toute sincérité, cette phase intervient avant le diagnostic et l’élaboration d’un plan d’action, lors d’une mission de management de transition [1]. Pour créer une dynamique propice au changement, la communication doit en effet transmettre le sens de la démarche de transformation et non son articulation. Ainsi, le projet pourra prendre corps AVEC les collaborateurs.

Point n°1 : restaurer une dynamique vertueuse en termes de communication

Toute communication « de transformation » doit comporter certaines caractéristiques – la sincérité, la protection des équipes, une bonne préparation du processus de communication en amont. Néanmoins, si la situation réelle a préalablement été réarrangée durant plusieurs mois, la méfiance des collaborateurs ne va pas s’évanouir instantanément. Pour partager les informations de façon efficace, il faut d’abord désamorcer ces doutes persistants. Comment faire ?

Le dirigeant, qui pilotait la communication préexistante, doit reconnaître son erreur de jugement auprès du collectif.

• « Jusqu’à présent, mon souci premier a été de vous préserver. Mais je me suis trompé, je l’assume et je rectifie cette erreur. Je partage donc tous les éléments dont je dispose ainsi que les objectifs que nous allons atteindre ensemble. »

Certains collaborateurs seront rapidement convaincus, d’autres garderont une réserve. Au fur et à mesure, tous constateront la cohérence du nouveau discours et les premiers résultats, obtenus rapidement, lèveront les dernières résistances.

Si la communication doit absolument être sincère, c’est que le changement s’engagera moyennant une relation sincère entre le donneur d’ordres, le manager de transition et les équipes (ou entre le dirigeant et son collectif, dans un autre contexte).

Point n°2 : partager le sens de la transformation grâce à la communication sur les enjeux et objectifs

Pourquoi insister sur l’objet de la communication ?

Transmettre le sens d’une démarche de transformation n’équivaut pas à fixer des objectifs quantitatifs. Imaginons qu’un directeur dise à ses équipes : « Je vous demande de faire deux fois plus pour obtenir deux fois plus de résultats. » Les collaborateurs se sentiront démunis au vu d’un tel objectif et le changement aura peu de chances de réussir.

Rappelons à ce stade les 4 niveaux de peur ou de méconnaissance face au changement :

• Le fait de ne pas avoir conscience de la nécessité du changement ;
• En avoir conscience mais ignorer quoi changer ;
• En avoir conscience, savoir quoi changer mais ignorer comment y parvenir ;
• En avoir conscience, savoir quoi et comment changer mais s’y refuser, inconsciemment ou consciemment, pour ne pas avoir à modifier sa routine.

Pris séparément, chacun de ces niveaux représente une force assez faible. S’ils se conjuguent en revanche, les freins peuvent devenir exponentiels !

D’où l’importance d’inscrire la transformation dans une perspective d’enjeux et d’objectifs portant sur le comment.

Un enjeu se définit en répondant à une question très simple : « Si telle ou telle action n’est pas entreprise, que se va-t-il se passer ? ». Les enjeux peuvent être de différents ordres :

• Sociaux : si l’entreprise ne parvient pas à améliorer ses performances, elle devra réduire ses effectifs ;
• Financiers : si l’entreprise continue sur cette voie, elle va générer des pertes qui dégraderont sérieusement sa trésorerie d’ici un an ;
• Managériaux : si un autre mode de management n’est pas mis en œuvre, l’entreprise va perdre sa crédibilité vis-à-vis du groupe.

Prenons un exemple : les projections d’augmentation de charge ne montrent pas le redressement attendu. Pour sortir d’un marché mono-produit « captif », les pistes de transformation se trouvent dans la diversification des produits / des sources d’approvisionnement / des prix d’achat définis par les actionnaires et dans l’évolution d’un modèle économique pourtant éprouvé durant plusieurs décennies.

L’idée globale est de redonner aux équipes du sens et des leviers d’action qu’elles visualisent immédiatement.

Point n°3 : donner à chaque collaborateur le même niveau d’information pour qu’il s’inscrive lui-même dans le projet de transformation

S’il est capital de partager les finalités de la démarche de transformation avec l’ensemble du collectif, cela ne signifie pas que chacun de ses membres va y adhérer. D’une certaine manière, là n’est pas l’essentiel : il s’agit avant tout de préparer l’avenir en enclenchant une dynamique. Ce temps de présentation et de communication donne l’occasion à chacun de réfléchir et de se positionner, notamment à des collaborateurs reconnus par tous pour leurs compétences et la confiance qu’on peut leur accorder – les leaders naturels. Ceux-ci s’avéreront de précieux appuis lorsque le changement sera concrètement engagé.

Le processus de transformation s’apparente au décollage d’une fusée : sur le pas de tir, les premiers mètres sont ceux qui requièrent le maximum d’énergie ; dans la transformation, cela correspond aux phases d’alliance et de communication. Le diagnostic des forces et faiblesses du système produira ensuite une accélération et le processus de transformation se déroulera à moindre effort pour tous les acteurs de l’entreprise.

[1] Une mission de transition CAHRA se déroule en 9 étapes, sans compter la phase d’accompagnement ultérieur : l’alliance ; la communication ; le diagnostic ; l’émergence des leaders naturels ; les Quick Win ; la libération des croyances limitantes ; le travail avec les interfaces ; le reporting ; la fin de mission.