[Communiqué] H3O Ressources de Transition devient CAHRA by H3O

A l’occasion de cette annonce, retour sur les périmètres et perspectives du marché du management de la transition en France et retour sur les 10 clés pour bien aborder le changement en entreprise.

Si le poids du marché du management de transition en France est aujourd’hui estimé entre 350 à 400 millions d’euros, cette activité se développe fortement. Et pour cause. Nombreuses sont les raisons qui peuvent pousser les entreprises à s’orienter vers cette solution : accompagner une période de changement, s’appuyer sur une transformation pour optimiser et dynamiser les performances, la rentabilité et le management dans l’entreprise dans un contexte de création de poste, de départ précipité d’un top manager, de crise…, voilà en quoi consiste le management de transition. Et l’exercice est bien plus opérationnel qu’il n’y parait : « Le management de transition reste une prestation de management opérationnel », prévient Emmanuel Buée, dirigeant Fondateur de CAHRA. « Notre rôle est d’assurer une mission qui a pour objectif une transition. Nous accompagnons la transformation d’organisations vers l’atteinte d’un objectif prédéterminé avec une échéance et des KPI.

H3O Ressources de Transition devient donc ce jour CAHRA by H3O. Ce changement de nom correspond à une volonté du cabinet de se déployer à l’international tout en affirmant sa position de référence sur le marché du management et plus précisément du management de transition. Emmanuel Buée précise : « Si le carat est une référence de valeur à l’international, nous y avons ajouté le H de l’Homme parce que l’humain est au cœur de nos préoccupations. Il constitue à la fois notre force, notre différence et notre principal atout d’avenir. »

Cahra dévoile sa nouvelle identité

 Avec plus de 500 missions à son actif, Cahra dispose d’une bonne appréciation des clés et des écueils à éviter afin d’assurer le succès d’une mission de management de transition.

 Les 10 clés essentielles à la réussite d’un projet de management de transition

• Agir

La première erreur pour une entreprise face à une situation de crise est de ne rien faire ou pire, d’insister. « Nous rencontrons souvent des entreprises qui vont intensifier leurs efforts en phase de crise en mettant plus de pression sur le dos de leurs équipes ou en insistant sur une méthologie de travail. Ces méthodes ne génèreront finalement que plus de crise. » prévient Emmanuel Buée.

• Définir le comment, pas le pourquoi.

L’idée pour le manager de transition n’est pas de réinventer la stratégie de l’entreprise, mais de travailler sur les moyens d’atteindre ses objectifs.

• Valider la capacité du dirigeant à accepter le changement

Pièce maitresse de la transition, le dirigeant doit lui-même pouvoir accepter sa part de responsabilité. Pour l’aider dans son éveil, il est nécessaire de le confronter à du factuel, comme par exemple, l’écart entre sa propre perception et la réalité.

• Trouver la source du dysfonctionnement

Selon Emmanuel Buée, « Le problème n’est souvent pas là où on l’imagine. Et si la facilité consiste à mettre un pansement là où le problème se révèle, il est fondamental de remonter à la source pour enrayer les dysfonctionnements. »

• Communiquer

Impossible d’engager le changement sans expliquer la démarche aux équipes. La phase de communication doit intervenir dès le début pour favoriser la compréhension et engager l’adoption.

• Identifier les « quick win »

Parce que la notion de changement est le plus souvent associée à la notion de temps, il est nécessaire d’identifier les « petits changements », comme l’explique Emmanuel Buée : « C’est la démarche du petit pas. Les équipes vivent certaines frustrations qui peuvent parfois être très facilement réglées. Recenser tous ces petits désagréments et les régler favorisent l’adoption de la démarche et engagent tout le monde dans le « grand changement ».

• Capitaliser sur les leaders naturels

Pour faciliter le mouvement et l’engagement général dans le changement, s’appuyer sur un organigramme ne suffit pas. « Il faut dépasser les systèmes hiérarchique et d’influence en phase de transition pour favoriser le système de compétence, c’est-à-dire s’appuyer sur les leaders naturels de l’entreprise. Sans leur appui, l’adoption générale sera compromise. » explique Emmanuel Buée.

• Partager les réussites

Si la communication en amont est nécessaire, il est tout aussi utile de remonter les preuves du changement, et donc de célébrer les réussites individuelles et collectives. Mais que faire quand ça ne marche pas ? Emmanuel Buée répond : « Les erreurs vont de pair avec le changement, et finalement, se tromper c’est quand même bouger. Il ne faut pas sanctionner, mais expliquer et comprendre avec bienveillance les raisons de l’échec pour avancer. »

• Mesurer les performances

Les missions de management de transition coûtent en moyenne 120 000 à 150 000 euros pour les entreprises. Mais il s’agit davantage d’un investissement, car les bénéfices sont multiples : augmentation de la performance, de la rentabilité ou plus basiquement, du chiffre d’affaires. Comme pour tout investissement, identifier des indicateurs clés de performance ou KPI en début de mission est capital pour suivre et mesurer le changement. Nous avons constaté qu’une fois la mission CAHRA validée, le ROI mesuré est 6 fois supérieur à l’investissement.

• De l’art de bien manager la transition…

Ces missions dont la durée moyenne est de 7 mois sont encadrées par un manager de transition, le plus souvent, ex-dirigeant ou top manager. Être manager de transition ne s’improvise pas et le savoir-être de ce facilitateur conditionne directement la réussite du projet. Emmanuel Buée témoigne : « Nous recevons chaque jour entre 3 et 5 candidatures de managers de transition. Mais c’est tout un art d’exercer ce métier. D’abord il convient d’avoir l’expérience. Nous n’avons pas la même stabilité émotionnelle à 35 qu’à 50 ans. Avoir occupé des fonctions managériales est évidement indispensable. Il apparait ensuite essentiel d’être tout à fait accompli et de ne pas chercher la reconnaissance. En effet, tout au long de la mission, le manager de transition doit accompagner, mais en aucun cas il ne doit se substituer ou se positionner dans un rôle d’élément « indispensable » au succès. »

A propos de CAHRA

Depuis sa création en 2009, CAHRA (ex H3O Ressources de Transition) a aidé plus de 500 entreprises à faire face au défi de la transformation par le management. CAHRA accompagne les entreprises et collaborateurs dans l’accélération des changements structurels et organisationnels vecteurs de performance, en France et à l’international. Porté par une équipe de 34 managers de transition, CAHRA prône une approche innovante et collaborative. CAHRA appartient au groupe H3o.

A propos de Emmanuel Buée

Emmanuel Buée dirige le cabinet CAHRA by H3O (ex H3O Ressources de Transition), qu’il a fondé en 2009 avec Philippe de Clerville. Proposant des ressources managériales expérimentées aux entreprises qui opèrent le changement, CAHRA est en pointe en matière d’approches managériales innovantes – fondées notamment surl’intelligence émotionnelle, relationnelle et systémique – et de travail collaboratif.

Emmanuel Buée a passé 5 ans dans l’industrie et 10 ans pour Robert Half International puis pour MFT Ressources, avant de mener sa première aventure entrepreneuriale.  Il développe également, depuis 2013, avec Audencia le Parcours de formation « Manager de Transition ».

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Claire Adam
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