Conduite du changement : une approche à 360° qui requiert d’agir avec les équipes

Pour aboutir, la conduite du changement doit s’appuyer sur l’intelligence collective des parties prenantes internes. Comment opérer avec un maximum d’efficacité ? L’approche des managers de transition CAHRA offre des leviers, en s’inspirant de ce qui les guide au quotidien durant leurs missions de transformation : fournir un cadre à la réflexion et à l’action tout en assumant une position de médiateur.

1 – La conduite du changement : c’est d’abord une affaire de méthode

L’écoute est essentielle pour connaître le positionnement des personnes et leur niveau de maturité. En retour, le manager de transition doit donner une juste représentation de la démarche et mettre du sens : quels sont les accélérateurs, les résistances, les oppositions, les irritants… Le pilotage de la transformation implique également de cartographier les différents territoires concernés – équipes, processus ou encore indicateurs.

Un autre incontournable de la méthode est le travail en socio-dynamique, pour booster l’intelligence collective, donner des marges de manœuvre aux acteurs, identifier ensemble les forces et les limites. Le groupe s’approprie les enjeux, règles et postures, et va porter le projet, tandis que le manager de transition a un rôle de médiation voire d’arbitrage.

2 – Un cadrage essentiel à opérer en début de mission

La conduite du changement recouvre des réalités et besoins très différents : entre un projet technique d’ampleur à mener et une transformation organisationnelle, les mêmes énergies ne seront pas mises au même endroit. Dans le cas d’un projet structurant, s’agit-il d’un projet planifié à l’avance et qui sera déroulé en cascades, ou d’un projet exploratoire nécessitant de travailler par « runs » successifs, en mode agile ? La qualité du cadrage va offrir des points de repère qui faciliteront l’appropriation et, in fine, le déroulement du projet.

Pour lancer son intervention, le manager de transition peut mobiliser les 14 états d’esprit de l’excellence opérationnelle, avec les parties prenantes – abandonner les idées fixes, refuser l’impossibilité de changer la situation, chercher ce que l’on peut faire au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire…

Une autre approche vertueuse vise à éclairer la vision et ses niveaux d’intégration : le modèle de l’étoile, de l’économiste Jay Galbraith, permet d’évaluer le niveau d’alignement entre la stratégie, l’organisation, la reconnaissance des équipes, la qualité des équipes et des processus.

3 – À chaque type de transformation son cadre théorique

Pour ajuster son intervention, le manager de transition va s’assurer de bien comprendre le contexte. La transformation peut être choisie ou subie, brusque ou progressive, et ces modalités vont influencer son approche :

• Brusque / non choisie: les travaux de la psychiatre américano-suisse Elisabeth Kübler-Ross sur la courbe du deuil sont très utiles, par exemple pour laisser un espace à l’expression des émotions ou pour encourager l’acceptation et l’adhésion.
• Brusque / choisie: le modèle de la Burning Platform, ou les travaux de John Kotter, expert du leadership et du changement, permettent d’embrasser plus facilement l’incertitude.
• Progressive / non choisie: l’approche du psychologue systémicien Paul Watzlawick encourage l’expérimentation de nouvelles solutions.
• Progressive / choisie: dans cette configuration, la méthode des petits pas – explorée par David Autissier notamment, spécialiste de la conduite du changement -, encourage l’essai/erreur et la méthode agile.

De ces quatre cadres de la théorie du changement découlent quatre approches opérationnelles pour la conduite du changement.

4 – Une diversité d’outils à mobiliser pour engager les parties prenantes

La conduite du changement implique d’embarquer l’interne dans la démarche. Le manager de transition va mobiliser plusieurs outils adaptés à chaque contexte, comme :

• L’analyse SOAR: proche du modèle SWOT (strenghs / weaknesses / opportunities / threats), elle vise à bâtir la démarche sur les forces du collectif. L’analyse cible les forces (strenghs), les opportunités (opportunities), les aspirations (aspirations) et les résultats (results).
• L’analyse systémique: elle va permettre d’identifier les accélérateurs et freins possibles, les leviers fondamentaux à engager, pour conduire le changement dans une approche 3C – Compétences, Cohérence, Cohésion.
• La méthode des six chapeaux : développée par le spécialiste des sciences cognitives Edward de Bono, cette approche consiste à envisager une situation donnée sous six angles différents. Elle mobilise plusieurs fondamentaux – brainstorming, droit à l’échec, renversement de chaque proposition négative pour en faire un levier de succès, identification de pistes d’action.

5 – Plusieurs clés de succès de la conduite du changement

L’évaluation de la démarche va notamment porter sur la cohérence entre :

• les axes stratégiques à deux-trois ans, et les priorités de l’année en cours ;
• les actions ou projets prioritaires du moment et les priorités de l’année ;
• les indicateurs de cartographie des processus et les axes stratégiques.

En revanche, aucune « « recette magique » ne garantit la pleine réussite de la conduite du changement : l’approche sur-mesure du manager de transition ambitionne de mobiliser des outils et approches en les adaptant au contexte. Le succès du projet tiendra aussi au climat de confiance, de respect et d’écoute que le manager de transition saura instaurer et animer.

À retenir :

• Mieux vaut agir et expérimenter que de (trop) penser et parler. Comme le disait Robert Baden-Powell, fondateur du scoutisme, « rester immobile ne sert à rien. Il faut choisir entre progresser ou régresser. Allons donc de l’avant et le sourire aux lèvres. Vous devez toujours essayer de compter sur vous-mêmes et non pas sur ce que les autres peuvent faire pour vous. Le bonheur ne vient pas à ceux qui l’attendent assis ».
• Il est essentiel d’être très attentif à l’état du système et à son niveau de maturité, aux enjeux individuels et collectifs, pour identifier les leviers d’action les plus efficients.
• La conduite du changement nécessite une approche holistique de la situation et d’embrasser l’ensemble des niveaux d’implication – de la vision stratégique aux processus organisationnels.
• Le schéma ci-dessus synthétise la « rencontre » entre typologie de crise et nature du système.