Confiance, co-construction et coresponsabilité : les trois piliers du management de transition

Comment renforcer l’efficacité et la persistance des transformations apportées par un manager de transition ? Le management par la confiance, la co-construction et la coresponsabilité procure un effet amplificateur des transformations. Explications.

Un article en collaboration avec Claude Bouyer, coach senior de dirigeants, cadres, équipes & Jacques Rodesch, manager de transition CAHRA

Hyper-concurrence. Transformation digitale. Évolution du rapport au travail. Hybridation des organisations. Les entreprises font face à des défis de plus en plus nombreux, intenses, complexes. Les managers de transition jouent un rôle crucial pour les accompagner dans ces mutations. Leur présence temporaire (en moyenne pour une durée de 6 à 9 mois) leur permet d’arriver avec un regard neuf et riche d’expériences. Ainsi,cette temporalité marquée, cette urgence à transformer, ont une incidence majeure sur la capacité du manager de transition à embarquer les équipes. Le management par la confiance, la co-construction et la coresponsabilité, agit comme un amplificateur de l’action dans le cadre de missions de transition. Cette approche, qui consiste à créer un environnement où les collaborateurs se sentent valorisés et responsabilisés, est essentielle pour garantir l’adhésion des équipes et la pérennisation des effets de la mission.

Bâtir, entretenir et développer la confiance…

Les managers de transition sont animés d’une ambition : celle de créer des changements utiles, porteurs de sens et durables au sein des entreprises où ils interviennent. Leur objectif ultime est de servir les équipes et l’organisation dans le but de pérenniser les effets positifs de leur mission. En misant sur la confiance, la co-construction et la coresponsabilité, il est possible d’embarquer rapidement les équipes en place et de créer les conditions d’un changement durable. Mais, bâtir la confiance est une tâche complexe. La confiance se gagne. Elle ne se décrète pas. La création de la confiance repose sur des techniques et des compétences spécifiques telles que le feedback constructif, le feed-forward (qui consiste à formuler des demandes ou à proposer des options ou des solutions tournées vers l’avenir), ainsi que sur des approches psychologiques plus anciennes et bien connues telles que la programmation neurolinguistique ou l’analyse transactionnelle. L’enjeu : établir la communication, fonder une relation sur l’écoute et la compréhension. La confiance et la co-responsabilité entre managers et collaborateurs émergent de la communication précise et empathique. Des mots justes créent un climat de transparence. La congruence, l’alignement entre paroles et actions, renforce cette confiance. Une posture modélisante, où les managers incarnent les valeurs de l’entreprise, inspire et catalyse la coopération.

La relation à l’autre : ce vecteur-clé de la confiance…

La construction d’une relation de confiance implique d’abord une vigilance sur soi, et aussi une grande attention à l’autre. « À deux, on est trois ». C’est le cœur de l’approche que nous avons développée avec CAHRA. Cette troisième entité, c’est la relation, cet espace invisible entre deux personnes, cet espace qui est à construire et à nourrir constamment. C’est lui qui conditionne la qualité de la relation à l’autre. C’est finalement un kit de survie relationnel. Quand il est en place, alors les conditions sont réunies pour l’échange de sujets qu’ils soient techniques, commerciaux, financiers, humains. Pour aborder des conversations courageuses, des sujets relationnels, émotionnels, alors le kit de survie doit être intense.Il faut donc prendre soin de l’autre bien sûr, mais il faut aussi avoir à cœur de prendre soin de la relation elle-même. Prendre soin de la relation que l’on entretient avec l’autre, c’est d’abord, trouver son propre compte dans cette relation humaine. Le manager de transition de CAHRA est formé à un certain nombre de compétences pour installer une qualité relationnelle adaptée aux circonstances… à toutes les circonstances.

La co-construction : un puissant ressort

Donner et recevoir en vue de bâtir ensemble un projet, une solution, une réponse à un besoin. Et si c’était la clé ? La co-construction repose sur l’idée que les solutions les plus pertinentes émergent de la collaboration entre tous les acteurs de l’entreprise. En impliquant les collaborateurs dès le début de la mission, le manager de transition favorise l’appropriation des changements et la mobilisation collective. La co-construction et la co-responsabilité exigent du manager qu’il capte l’information au plus près de la source. En donnant la parole aux opérateurs sur le terrain, en encourageant les managers de proximité à remonter leurs difficultés et à proposer des solutions, le manager de transition favorise l’émergence de réponses opérationnelles concrètes et efficaces. On recherche ici des options pour optimiser les délais en impliquant les collaborateurs dans le processus de transformation dès le premier instant.

Le management par la confiance adopte une perspective holistique en considérant l’ensemble des aspects de l’organisation et des individus. Il intègre une approche systémique qui analyse les interactions et les interdépendances entre les différents éléments. Cette approche favorise la compréhension des dynamiques organisationnelles et la promotion d’un environnement où la confiance mutuelle entre les membres de l’équipe est encouragée et valorisée. Il ne s’agit plus de fonctionner en silos, mais de considérer l’ensemble des forces en présence. Une perspective qui suppose d’intégrer la complexité et l’incertitude. C’est aussi accepter de ne pas tout savoir à l’instant T, ce qui est une opportunité pour impliquer le collectif.

La coresponsabilité implique que chaque collaborateur se sente responsable de la réussite de la mission. Pour cela, le manager de transition doit mettre en place un cadre de travail qui permet à chacun de s’exprimer et de contribuer à la prise de décision. Les managers de transition sont toujours sélectionnés sur leur appétence, leur attente, leur aspiration à manager autrement que sur les modèles hiérarchiques classiques et pyramidaux. Car le succès d’un management par la confiance, la co-construction et la coresponsabilité repose sur un certain nombre de compétences et d’aptitudes du manager de transition.

• L’écoute active : il est essentiel de savoir écouter attentivement les collaborateurs et de prendre en compte leurs besoins et leurs préoccupations.
• La communication claire et transparente : le manager de transition doit communiquer de manière claire et transparente avec les équipes, afin de créer un climat de confiance et de favoriser la compréhension mutuelle.
• La délégation : il est nécessairede savoir déléguer des responsabilités aux collaborateurs et de leur donner l’autonomie nécessaire pour prendre des initiatives.
• Le feedback : Encourager les collaborateurs à partir de leurs réussites individuelles et collectives, afin de consolider la confiance en soi et dans l’équipe.
• Le feed-forward : Le manager de transition doit inviter le collaborateur à se projeter dans de nouvelles actions individuelles et collectives, à prendre plus d’initiatives.
• La reconnaissance : il est indispensable de reconnaître les contributions des collaborateurs et de les valoriser pour leur travail ce qui contribue à la fidélisation.

En rendant visible la richesse du collectif et en favorisant la coresponsabilité, le manager de transition décuple la puissance de l’action. Lorsque les équipes sont engagées et impliquées, l’amélioration et la transformation sont plus rapides et plus efficaces. Les leaders naturels jouent un rôle essentiel dans cette dynamique collective car ils stimulent l’envie des collaborateurs de s’impliquer et d’être acteur du changement. Pour CAHRA, ces valeurs humaines et cette approche collaborative sont au cœur de chaque mission de management de transition. En favorisant la confiance, la co-construction et la co-responsabilité, nous donnons du sens à nos propres actions et contribuons à la transformation qualitative et quantitative des organisations.