Le pas de côté, un outil décisif pour tout manager

Au quotidien, les managers déploient une immense énergie pour assurer une qualité de production optimale ou le meilleur taux de satisfaction client. Ils ne peuvent se concentrer sur la stratégie ou le développement de leur structure, submergés par les urgences à traiter ; c’est l’un des premiers constats d‘un manager de transition en mission. Comment leur faire prendre conscience qu’en effectuant un « pas de côté », ils trouveront des leviers décisifs pour résoudre leurs problématiques récurrentes ?

Faire le choix du préventif grâce au « pas de côté »

Dans l’entreprise, les situations complexes sont souvent gérées dans l’immédiateté, restreignant la faculté des collaborateurs à se pencher sur les causes racines des problématiques. Des solutions rapides mais uniquement curatives sont ainsi trouvées, le souci ne tardant pas à réapparaître. D’où la nécessité de pratiquer le pas de côté : s’extraire du système pour le voir fonctionner, mesurer les tenants et les aboutissants d’une situation. La gestion des problématiques devient alors préventive et les dysfonctionnements cessent.
Exemple : une productivité insuffisante requiert d’investir dans les chaînes de production alors que celles-ci tournent à plein régime. Repousser leur arrêt provoque des retards de livraison qui s’accumulent. En effectuant un pas de côté, on réalise que l’arrêt des lignes va accentuer les retards de livraison dans un premier temps, pour permettre ensuite de les rattraper et de ne plus les générer.
Autre contexte, avec les ressources humaines. Combien de managers estiment qu’il est « impossible de travailler avec ce collaborateur » ? Se sont-ils interrogés sur les raisons conduisant le salarié à adopter un tel comportement ? Ils pourraient avoir contribué à générer ce type d’attitude.

Quand l’absence de prise de recul produit un cercle vicieux

Les structures où les problèmes de management, de turn-over du personnel et de qualité produit se multiplient, fonctionnent en mode « pompier ». Les collaborateurs y sont jugés sur leur rapidité de résolution des problèmes, la question de l’efficience de la solution apportée restant secondaire. Or les questions fondamentales pour l’avenir de l’entreprise doivent rester prioritaires, sous peine de prendre des proportions démesurées. Le plus souvent, certains collaborateurs ont des propositions à faire. À défaut d’un pas de côté de leurs chefs pour évaluer la pertinence de leurs suggestions, ces salariés se muent en simples exécutants alors que de réels progrès pour le service ou l’atelier auraient pu résulter de leurs initiatives.

Une impulsion qui passe par le haut de l’organigramme

Parfois, la culture d’entreprise rend impossible tout pas de côté. Un dirigeant qui s’emporte dès qu’un problème de non-qualité survient, ne laisse d’autre alternative à ses collaborateurs que de régler le problème ponctuel sans se préoccuper des causes. Face à l’accélération vécue par les entreprises, la tentation des dirigeants et managers de tout traiter dans l’instantanéité se comprend. Mais plus le moteur chauffe, plus les périodes de refroidissement sont nécessaires…

Un plan d’action pour activer la dynamique du « pas de côté »

L’une des missions du manager de transition est de faire la preuve, par l’exemple, de l’extrême pertinence d’une prise de recul. La confiance du dirigeant s’acquiert en mettant en place, face à un dysfonctionnement donné, une solution alternative comme un plan d’action. Quand le taux de rebut baisse de manière sensible, lorsque la productivité de tel atelier augmente et que deux ou trois démonstrations successives sont réalisées, le dirigeant est convaincu. Il peut alors insuffler à l’ensemble des lignes managériales une dynamique d’évaluation systématique de plusieurs solutions avant la prise de décision finale.

Faire du « pas de côté » un référentiel dans chaque entreprise

Dans un monde idéal, le pas de côté constituerait un principe de base ! Quel que soit son niveau de responsabilités, tout manager doit s’accorder un temps de réflexion avant de prendre une décision lourde de conséquences. Heureusement, les bonnes pratiques managériales progressent. Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui accompagnent leurs collaborateurs dans le développement de ce type de réflexion et d’intelligence. Souhaitons que ce mouvement vertueux se généralise.

Bio express

Patrick Ceglarek est spécialisé dans l’intervention sur des sites de production industrielle. Il a notamment dirigé la filiale espagnole de l’entreprise Tristone Flowtech, puis le site de Trelleborg Fluid System en Slovaquie. Il intervient comme manager de transition pour H3O management de transition sur les secteurs automobile, ferroviaire, plasturgie, bois et équipement industriel. Il est membre du réseau d’expert Allizé Plasturgie.

Par Parlons RH

Illustration @dooder