Défis RH en 2025 : perspectives, enjeux et solutions – Zoom sur les managers et les Directions des Ressources Humaines
La crise sanitaire a été une période pleine de défis, tant sur le plan économique que humain. Bien que celle-ci soit désormais loin derrière nous, les entreprises sont toujours confrontées à des challenges pour attirer et fidéliser les talents. Leur enjeu est également de réinventer la dynamique collective au travail dans un contexte où le travail à distance est devenu une norme. Depuis l’avènement du Covid-19, la manière dont les collaborateurs abordent le travail, le management et la collaboration, s’est transformée significativement. Les codes ont changé, façonnant un monde du travail parfaitement hybride. Au cœur de cette évolution, la préservation et le développement du capital humain revêtent une grande importance. Ils demeurent les clés du succès et de la santé de nos organisations. Qui mieux que les managers et les professionnels des Ressources Humaines peuvent contribuer à cette préservation ?
En 2025, quels sont les domaines sur lesquels les managers et les Directions des Ressources Humaines doivent se concentrer ? Découvrons-les à travers le regard éclairé de deux de nos managers de transition sur les enjeux 2025 au niveau RH.
Une pluralité de défis RH pour les organisations en 2025
Dans un monde en permacrise, un ensemble de défis RH attend les organisations pour cette année 2025. Au cœur de cette réalité, se profile un impératif : la préservation de la santé mentale des collaborateurs. Le taux d’absentéisme, indicateur tangible d’un éventuel mal-être au travail, a grimpé en flèche. Selon le Baromètre de l’absentéisme dans le secteur privé 2024 de WTW, le taux d’absentéisme en 2023 était de 4,8 %, en baisse par rapport à 5,4 % en 2022, et 34 % des salariés ont été arrêtés au moins une fois en 2023, contre 43 % en 2022.
Cette tendance alarmante appelle les directions des ressources humaines et les managers à placer la santé mentale au sommet de leurs priorités.
Dans cette ère post-COVID, l’adoption du mode de travail hybride interfère avec la culture d’entreprise. La Direction des Ressources Humaines et les managers de proximité se trouvent face à un défi de taille : comment maintenir le lien social et la culture organisationnelle dans un monde du travail devenu hybride ? La solution passe indéniablement par la réintroduction de l’humain au centre des organisations. La réussite des entreprises ne passe plus par leurs activités, produits ou services, mais par un élément clé au cœur de son système : les collaborateurs.
Parallèlement, les entreprises sont confrontées à une nécessité impérieuse de renforcer leur marque employeur pour attirer et retenir les talents dans un paysage professionnel en constante mutation.
Cela passe inévitablement par la mise en place d’une politique d’attractivité, avec un focus particulier sur le recrutement de nouveaux collaborateurs et la fidélisation de ceux déjà présents dans l’organisation. L’étude récente de L’Entreprise du Futur, partenaire de CAHRA, a présenté des résultats qui révèlent que 70% des PME/ETI identifient l’attraction et le recrutement de nouveaux talents comme leur première difficulté RH, tandis que pour 30% d’entre elles, il s’agit de la fidélisation des collaborateurs. Selon les projections , 66 630 emplois étaient vacants dans l’industrie au deuxième trimestre, et 260 000 recrutements sont prévus pour l’année, dont 60 % jugés difficiles. Ces données soulignent que l’attraction et le recrutement de nouveaux talents restent une priorité pour de nombreuses entreprises.
Enfin, les changements sociétaux en cours remettent en question les anciens codes hiérarchiques et les attentes des collaborateurs qui évoluent à grande vitesse, imposent d’adapter le management pour favoriser l’inclusion. L’enjeu essentiel est de créer une cohabitation harmonieuse entre les générations, en particulier entre les seniors et la génération Z déjà active sur le marché du travail, amenant ainsi la cohésion intergénérationnelle au centre des préoccupations des organisations.
Une nécessaire évolution de la posture de l’équipe de managers intermédiaires et des directions
L’adaptation constante des équipes de direction et d’encadrement face à cette multitude de défis constitue un impératif. Revenons aux résultats du Baromètre du futur, il souligne que l’évolution des méthodes managériales représente un défi majeur pour 18% des entreprises, soulignant l’importance d’adopter des approches innovantes et adaptatives dans le management des hommes et des femmes. Revenons à d’autres résultats d’études : 44 % des salariés français se disent en détresse psychologique, et le taux de burn-out a doublé depuis 2020.
Dans ce contexte, les managers émergent comme des acteurs clés, appelés à redéfinir leur posture pour constamment répondre aux nouveaux enjeux RH qui émergent. Ces managers représentent le premier levier d’engagement, de performances et de bien-être.
Si bon nombre d’entre eux voient ces défis comme des obstacles insurmontables, il est bien avisé d’adopter plutôt une approche proactive axée sur la recherche de solutions. Alors comment faire ?
La première mutation concerne la prise en charge de la santé mentale des collaborateurs, où les managers se transforment en véritables piliers de leur équipe. L’adoption d’une posture de « manager coach » devient incontournable, tant la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est fine. Écouter activement son équipe, savoir détecter les signaux faibles, doivent faire partie de la boite-à-outils de tout manager. En posture de facilitateur, les Directions des Ressources Humaines instaurent des programmes de formation, comme la formation en Premiers Secours en Santé Mentale, un partenariat avec des services d’assistance sociale et des consultation avec des psychologues. Cela peut recouvrir également le développement de programmes d’accompagnement sur des thématiques adaptées aux besoins des collaborateurs.
Un autre défi concerne le développement majeur du travail hybride. Ici, les managers doivent organiser des points de rencontre réguliers pour maintenir/renforcer le lien avec l’entreprise, essentiel pour soutenir l’engagement et la culture d’entreprise. Jouant un rôle moteur, les DRH sont les chefs d’orchestre de l’organisation de rendez-vous réguliers, de petits-déjeuners avec la direction, de partages d’information réguliers et de moments conviviaux pour renforcer le sentiment d’appartenance de tout un chacun.
L’attractivité des entreprises pour le recrutement est également au cœur des préoccupations des Directions des Ressources Humaines. La mise en place de conditions de travail attirantes et flexibles ainsi que des actions de formation deviennent essentielles. Les entreprises sont d’ailleurs 19% à identifier la fidélisation des collaborateurs comme un enjeu prioritaire. Cela illustre la nécessité de créer un environnement propice au développement professionnel, à la satisfaction au sein des organisations et donner du sens au travail des collaborateurs. Avec la montée en puissance du freelancing et de l’uberisation de bon nombre de métiers, les entreprises qui veulent conserver leurs collaborateurs deviennent en quelque sorte les acteurs du développement, non plus de leurs salariés, mais d’individus qui, parce qu’ils y voient leur intérêt, choisissent de rester dans l’écosystème de l’entreprise.
Les managers, de leur côté, sont encouragés à favoriser l’inclusion au sein de leurs équipes, capitalisant sur les compétences de chaque génération et la fertilisation croisée. La création de projets communs et d’objectifs partagés devient essentielle pour édifier un environnement de travail harmonieux.
Le développement des compétences managériales émerge comme la solution pour faire face aux enjeux RH de 2025 de manière multifactorielle. Les directions des ressources humaines sont des piliers pour construire ou renforcer les postures. Elles sont là en facilitatrices pour développer l’autonomie, la communication, les rencontres et les partages de bonnes pratiques, leviers propices pour améliorer le management, en mettant en place des approches collectives, telles que des mises en situation et des échanges réguliers entre équipes.
Pourquoi se faire accompagner par un manager de transition pour relever les défis RH en 2025 ?
Dans un paysage professionnel en changement perpétuel, où la strate managériale est un pivot pour faire face aux défis 2025 en matière de ressources humaines : quels sont les moyens les plus efficaces pour y parvenir ? S’entourer d’un manager de transition RH émerge comme une solution pertinente et novatrice, offrant des compétences spécifiques pour naviguer dans ce contexte changeant et challengeant.
Le rôle du manager de transition va au-delà de la simple gestion du changement. Il est modélisant, aussi bien au sein de son équipe que dans les instances décisionnelles de l’entreprise. En interne, il favorise la créativité et l’autonomie, encourageant les membres à s’exprimer, repousser les limites et à innover. Cette approche contribue à renforcer la confiance au sein de l’équipe, favorisant un environnement propice à l’épanouissement individuel et professionnel.
Au niveau des comités de direction, le manager de transition RH apporte une dimension particulière en favorisant la liberté de parole, la transversalité et la coopération. Il modélise des comportements qui encouragent l’expression libre des idées, la collaboration entre les services et la recherche de solutions communes. Cette approche transversale permet de briser les silos organisationnels, favorisant une vision large de l’entreprise et renforçant la synergie entre les équipes.
Dans un monde du travail où l’agilité et l’adaptabilité sont des compétences essentielles, le manager de transition RH se distingue par sa capacité à s’adapter rapidement à la culture de chaque entreprise. Cette flexibilité lui permet de comprendre les enjeux spécifiques de l’organisation et de mettre en place des solutions adaptées. En outre, son approche du « faire faire » avec les équipes, plutôt que d’imposer des solutions préétablies, s’aligne parfaitement avec les besoins des organisations dans lesquelles il intervient.
En matière de gestion des talents, le manager de transition RH excelle dans la découverte et le développement des compétences. Cette capacité à identifier les potentiels, souvent sous-estimée, contribue à renforcer les équipes et à stimuler l’innovation. Dans un contexte où l’attractivité, le recrutement et la rétention des talents sont des enjeux majeurs, le manager de transition RH apporte un regard neuf et une expertise précieuse pour repenser les pratiques traditionnelles et favoriser un environnement propice à l’épanouissement.
Se faire accompagner par un manager de transition RH en 2025 représente bien plus qu’une simple réponse aux défis RH contemporains. C’est offrir à son organisation l’opportunité de bénéficier d’un leadership agile, adaptable et orienté vers la collaboration, favorisant ainsi une transformation positive et pérenne de l’organisation.
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