Dépasser un conflit de valeurs en traduisant ses exigences en objectifs

Lors d’une mission de management de transition, le manager ne dispose pas toujours des libertés nécessaires pour engager la transformation utile. En cas de distorsion entre sa vision de la solution et les objectifs qu’on lui attribue, comment dénouer le conflit de valeurs qui se noue ?

La réponse induit un repositionnement : passer de la sphère théorique de l’exigence, à celle, opérationnelle, des enjeux pour les collaborateurs et l’entreprise. En préservant la dimension éthique.

Quand un conflit de valeurs paralyse l’action

Une mission est réalisée dans un contexte de dégradation du dialogue social et de RPS[1] élevés, les collaborateurs étant déboussolés par l’implantation, non accompagnée, d’un nouvel outil et la délocalisation de certaines fonctions de l’entreprise. Le manager de transition réalise très vite que le donneur d’ordres et l’organisation dans son ensemble ne prennent pas la mesure des problématiques de terrain. On lui demande de traiter les dysfonctionnements de façon superficielle, ce qui ne correspond ni à ses valeurs ni à celles du cabinet qui l’emploie.

Persuadé que rien de ce qu’il entreprend n’aura de portée durable, il se sent impuissant. Le conflit de valeurs auquel il est en proie paralyse son action.

Le codéveloppement pour décrypter une situation

Lorsque ce type de problématiques survient, une perception « décalée » de la situation est souvent en jeu, pour des raisons propres au manager de transition (enjeux personnels, résonance avec des moments vécus…). Et il n’a pas toujours le réflexe ou la possibilité de demander conseil à son entourage professionnel. Une démarche de codéveloppement s’avère alors pertinente. Elle permet :

• d’apprendre à solliciter l’aide de ses pairs ;
• de clarifier la problématique – les membres du groupe de codéveloppement étant en position méta^[2], ils aident le manager de transition à adopter de nouveau cette même posture afin de retrouver une vision plus objective ;
• de recueillir des idées émanant de l’ensemble du groupe pour disposer d’un éventail de pistes à explorer ;
• d’expliquer au groupe ce qui a été mis en place, dans le cadre d’un suivi en aval.

Si l’ensemble du groupe de codéveloppement apprend de la problématique exposée – chacun ayant été, ou pouvant être, confronté à ce type de situation -, le bénéfice essentiel pour le manager de transition en proie à un conflit de valeurs est de retrouver une latitude d’action.

Traduire des exigences ou valeurs en objectifs concrets

Dans notre exemple, le manager de transition arrive en séance de codéveloppement en s’interrogeant fondamentalement sur le sens de sa mission. Très vite, son exigence de qualité et de pérennité est identifiée par le groupe ; son système de valeurs n’est pas corrélé au contexte d’intervention.

Dès lors, l’une des clés pour lui est de se repositionner en termes d’objectifs atteignables, afin d’élaborer un plan d’action. Ainsi, le manager vit mieux la situation – en termes éthiques notamment car les actions mises en œuvre vont protéger les équipes – et, surtout, ses réalisations seront finalement plus solides.

Un plan d’action reposant sur une initiative phare

Le manager de transition propose au donneur d’ordres un programme de management / coaching de l’ensemble de la ligne managériale, sur douze mois. La plupart des collaborateurs étant devenus managers grâce à leur expertise technique, leur culture managériale est limitée. Ce programme répond à la réduction des risques psychosociaux (et du risque pénal[3]), tout en ramenant les IRP à la table des négociations via leur signature du plan d’action[4].

De façon sous-jacente, l’enjeu est de doter les managers d’un système de valeurs et d’un langage, communs, pour leur permettre de s’adapter aux incohérences et aux dysfonctionnements éventuels de l’organisation. Ils pourront ainsi accompagner leurs équipes et se protéger eux-mêmes.

Se libérer du conflit de valeurs pour répondre à l’enjeu de la mission

Lorsqu’il est en proie à un conflit de valeurs et alors même qu’il vise l’efficacité opérationnelle, le manager de transition aboutit au résultat inverse. Tant que son niveau d’exigence ne prend pas en compte les critères relevant de la situation objective, il entrave lui-même sa capacité d’action. Avec une telle grille de valeurs, les leviers auxquels il pourrait recourir ne sont jamais satisfaisants ! Impossible dès lors pour lui de s’interroger sereinement sur les actions à mettre en œuvre.

Une fois ce degré d’exigences « limitant » identifié, le manager de transition saura se reconnecter à la réalité s’il est confronté à une situation similaire. Accompagner la transformation de l’entreprise, aider les collaborateurs à en être pleinement acteurs, implique de traduire ses valeurs en termes concrets et d’accepter le fait que les actions qui en découlent soient imparfaites. Et néanmoins indispensables !

Cela s’applique aux missions de transition mais aussi au fonctionnement au long cours de l’entreprise.

[1] RPS, risques psychosociaux.

[2] La position Méta est issue de la PNL (programmation neuro-linguistique). Adoptée par les managers de transition H3O, elle consiste à identifier ce qui se passe dans une relation, avec la personne ou avec un groupe, ou dans un processus. Nécessitant de ne pas se fier uniquement à sa propre perception, cette posture ouvre sur le partage et la coopération entre les personnes.

[3] La question de la responsabilité pénale de l’entreprise serait en jeu si un collaborateur commettait une tentative de suicide et perdait la vie.

[4] Bien qu’onéreux, ce programme de management / coaching est désormais reconduit tous les ans par le donneur d’ordres, qui en a compris l’intérêt au long cours.