Transition : un diagnostic pour passer à l’action !
Dans un processus de management de transition, l’étape du diagnostic est essentielle : de cette photographie dépendra le plan d’action à mettre en œuvre – et le succès des transformations de l’entreprise. Le diagnostic de transition poursuit plusieurs objectifs qui ont trait à la simultanéité des initiatives à mener et à leur potentiel de fédération des équipes. Mais comment ces différentes phases quasi instantanées s’articulent-elles ? Et quels sont les points d’attention pris en compte par le manager de transition ?
Contrairement au diagnostic de conseil analytique, le diagnostic de transition vise une problématique de mise en mouvement rapide et de correction du système. Acquérir une crédibilité auprès des équipes et réduire au maximum les freins au changement, constituent deux priorités absolues.
Établir le diagnostic tout en initiant les premières actions
L’enjeu numéro un est lié à la rapidité de la mise en œuvre. Le diagnostic va servir à amorcer les premières opérations, des actions à gains rapides (Quick Win) auxquelles la majorité des salariés va adhérer avec deux bénéfices majeurs : témoigner des premiers résultats et placer les équipes dans une dynamique positive. À cette fin, le diagnostic cherche à mettre en évidence les faisceaux de convergence – les éléments qui réunissent un maximum d’individus autour d’un objectif commun – et à proposer des solutions.
À la recherche… des détenteurs de compétences
Rappelons que le management opérationnel ne vise pas à dire si tel ou tel salarié est à sa place mais à identifier quels collaborateurs pourront jouer un rôle moteur dans le changement ! Car il existe dans l’entreprise plusieurs structures de pouvoir, de l’entité hiérarchique à l’entité informelle ou d’influence jusqu’à celle sur laquelle le manager de transition (voir la définition du management de transition sur le site de la FNMT (Fédération Nationale du Management de Transition) va s’appuyer, liée à la valeur ajoutée. Constituée des salariés perçus comme référents par leurs pairs dans l’organisation, elle bénéficie de compétences ou d’une expérience notables sur les sujets de transformation. Mais ce type d’informations demeure immatériel dans l’entreprise…
Se soucier du « comment » et non du « pourquoi »
La méthode adoptée en découle, basée sur l’interview des équipes en place dans le but d’identifier les principales forces et faiblesses du système. Dans un contexte de transition, on ne s’intéresse pas à ce qui a eu cours mais à ce que l’on va faire de l’existant. Dès lors, un diagnostic « réductionniste » extrêmement précis du type diagnostic médical sera-t-il pertinent ? La réponse est non. Une approche systémique doit être préférée à la vision analytique plus traditionnelle, cette étape ne devant pas se prolonger au-delà de quelques jours !
D’emblée, de par son attitude d’écoute, de considération positive et de co-construction qui favorise le travail coopératif, le manager de transition va donc entraîner les équipes dans une démarche constructive indispensable à la réussite du changement.
Replay : un moment décisif se joue lors de l’alliance
L’expression de la demande relevant d’un individu, au nom du système, elle tient compte de ses enjeux personnels qui peuvent ne pas épouser parfaitement ceux de l’organisation. Néanmoins, la problématique demeure souvent managériale, même si les effets sont bien mesurés, les dysfonctionnements ne se situent pas exactement là où ils ont été signalés…
En réalité, la phase initiale de l’alliance est clé. Sans l’exprimer, le manager de transition doit vérifier que le donneur d’ordres soit en capacité de percevoir son propre rôle éventuel dans la situation qui sera constatée. Or cette aptitude de remise en question n’a rien de naturel ni d’aisé puisqu’elle touche à l’ego du donneur d’ordres mais aussi à une posture adoptée parfois depuis de nombreuses années… C’est pourtant d’elle que peut dépendre la réussite du projet.
A propos d’Emmanuel Buée
D’abord manager pour Robert Half International et MFT Ressources, Emmanuel Buée a fondé H3O Ressources de transition avec Philippe de Clerville. Il développe depuis 2013 le parcours de formation « Accompagnement au management de transition ».
Par Parlons RH
Illustration @dooder
