Faire émerger et accompagner les leaders naturels
Face à une mutation rapide de l’environnement économique et concurrentiel, les entreprises sont amenées à évoluer de plus en plus vite. L’agilité devient le mot d’ordre pour maintenir la performance des sociétés et leur permettre de résister à un contexte particulièrement tendu. Pour ce faire, les collaborateurs doivent être à même de gérer une multitude de situations. Or l’Homme universel n’existe pas. Comment, dans ces conditions, accompagner l’entreprise dans ses différents changements ? C’est bien l’identification et l’accompagnement des leaders naturels présents dans les équipes qui permettront à l’entreprise d’évoluer. Encore faut-il pour cela réussir à faire émerger les talents de chacun.
L’organisation des entreprises et la relation au travail : deux freins majeurs à l’agilité
Une évidence s’impose : pour survivre, l’entreprise d’aujourd’hui doit être plus adaptable, plus flexible et évoluer beaucoup plus vite qu’hier. Le management agile vise cet état d’adaptabilité extrême. Si nos entreprises se veulent agiles, la structure actuelle de leur organisation ne leur en donne pas les moyens. Dans l’Hexagone, le travail est à ce point codifié et hiérarchisé qu’il fige les organisations dans un organigramme qui ne peut être optimal pour tous les projets de l’entreprise. Car nul ne peut être performant pour toutes les situations données. Par ailleurs, il est fortement ancré dans les esprits occidentaux que le travail est une forme de chemin qui mènerait à la réussite. La plupart d’entre nous cherche donc une forme de reconnaissance dans sa relation au travail et tient au statut gagné par les efforts accomplis au long de sa carrière. Or un responsable d’aujourd’hui n’est pas forcément le leader de demain, mais pourrait très bien le redevenir après-demain, tout cela, en fonction des situations que vit l’entreprise. Car le savoir, le savoir-faire et le savoir-être nécessaires à un leader dans une situation X, ne seront pas les mêmes dans une situation Y.
C’est donc bien la gestion en mode projet qui prend tout son sens dans un environnement changeant. Cela nécessite de s’affranchir de l’organisation hiérarchique en place pour se fixer des objectifs opérationnels relatifs à chaque projet et d’identifier les leaders naturels, capables de porter ces projets.
Les leaders sont nombreux en entreprise : donnez-leur les moyens de s’exprimer
D’aucun est tenté de croire que l’ouverture au dialogue prônée et pratiquée dans son entreprise lui assure une remontée d’informations sans faille. Dans les faits, la situation est tout autre. L’implication des collaborateurs, leur statut hiérarchique, mais aussi leurs interactions et parfois encore la pression exercée par le client, nuisent naturellement à une vision objective de la situation.
Il faut donc que le responsable du projet de conduite du changement prenne du recul par rapport au passif et à l’actif de l’entreprise, et qu’il se libère des jugements de valeur que nous portons tous sur autrui. Il doit ensuite adopter une posture d’écoute afin de faire émerger les leaders naturels, qui détiennent des idées et des solutions pour faire évoluer l’entreprise.
C’est alors qu’il pourra faire une restitution objective et complète, permettant de confier la mission aux bonnes personnes.
Afin de rester dans une logique de résultat et d’agilité, toutes les étapes doivent être menées extrêmement rapidement, avec un délai de réflexion court et une mise en œuvre immédiate.
Ce sont les résultats des actions qui guideront les parties prenantes au projet vers les ajustements nécessaires, au fur et à mesure de l’avancée du projet.
In fine, ces modes de management hautement agiles et orientés vers des objectifs concrets permettent à l’entreprise de puiser dans des ressources souvent inexploitées pour obtenir des résultats rapides et mesurables.
Leader naturel, source de performance
Exemple d’une société dont les résultats passent dans le rouge suite à une contraction brutale de son marché.
Cette société n’ayant jamais été confrontée à des difficultés majeures, elle est peu agile. Pour passer cette période tendue, l’entreprise remercie les intérimaires qui représentaient 20% de l’effectif total. Avec cette main d’œuvre en moins, le management ne voit pas comment poursuivre ses activités et répondre à ses obligations. Des projets en cours d’industrialisation viennent polluer les résultats opérationnels. Grâce à l’accompagnement en management de transition d’H3O, qui met en place un diagnostic précis et rapide, et instaure un dialogue avec les équipes, les premières solutions voient le jour. En quelques semaines, les leaders ont émergé et apporté des réponses permettant à l’entreprise de repartir du bon pied.Résultat : en 6 mois, l’ensemble des actions menées au cours de la mission ont permis de réaliser des économies ou des non-dépenses pour un cumul de 1 580 000 euros avec une totale adhésion de l’équipe dirigeante, un bon relais dans les différents services, et un regain de motivation pour aller de l’avant du fait de la vision donnée à l’entreprise.
