Gestion de crise : existe-t-il des « fondamentaux » à appliquer d’urgence ?

Toutes les entreprises sont un jour confrontées à une situation de crise. Pour réagir rapidement et éviter des dommages trop importants quelle qu’en soit la nature, il est pertinent de s’y être préparé en amont. Existe-t-il des process ou une méthodologie, dédiés ? Peut-on s’appuyer sur certains « fondamentaux » ? Au préalable, comment caractériser ce type de situation ? Découvrez nos conseils de gestion de crise.

1 – Toute gestion de crise suppose d’avoir déterminé le type de crise à laquelle vous devez faire face

Quand une entreprise fait appel au management de transition, c’est qu’elle rencontre des difficultés ou doit opérer des transformations, des évolutions majeures, une restructuration. Si ce 1er cas de figure peut être qualifié de « gestion de crise », la problématique a déjà été identifiée, même s’il sera parfois nécessaire de la repréciser. Il existe alors des éléments de réponse connus, une méthodologie à articuler grâce à un plan d’action.

La gestion de crise prend une autre dimension lorsque :

• La crise se produit de manière subite, sans avoir été identifiée au préalable – une entité qui s’arrête, de mauvais résultats impactant l’emploi ou la survie de l’entreprise.
• Elle laisse apparaître des risques sur les personnes – un événement mettant en danger la vie des collaborateurs ou de personnes externes à l’entreprise, ou menaçant la pérennité des biens (incendie, inondation, sinistre majeur).

La situation de crise qui occupe tous les esprits – la pandémie de Covid-19 – relève de cette seconde typologie. 2 727 331 cas ont été confirmés à la date du 7 janvier 2021 en France [1]. La gestion de cette crise s’avère extrêmement évolutive, en fonction des données dont disposent les autorités sanitaires et politiques et des décisions mises en œuvre par ces dernières.

2 – Si la crise va au-delà des situations relevant du management de transition : prenez le contrepied des réactions de panique

Dans ces circonstances, chaque manager, de transition ou non, va agir ou réagir en fonction de son mode de fonctionnement personnel et de son vécu. Chez les managers de transition CAHRA, il y a bien sûr une adéquation avec les valeurs du cabinet et notamment, les valeurs humaines. Mais aucune méthodologie ne peut être mobilisée ! En revanche, certaines bonnes pratiques méritent d’être partagées. En voici quelques-unes :

• Face à l’agitation qui gagne les collaborateurs (lignes managériales incluses), face à l’énervement ou à des réactions humaines exacerbées [2], recherchez l’apaisement. Ne vous limitez pas à une communication adaptée aux personnes concernées. L’idée est de ramener chacun à davantage de lucidité et de mesure. Votre propre intelligence émotionnelle s’avère donc fortement sollicitée. Si vous le jugez nécessaire, proposez à certains salariés de rencontrer un psychologue du travail.
• À l’inverse, lorsque la situation de crise peut avoir des conséquences graves sur l’intégrité ou la vie d’une personne et que les mesures mises en place ne sont pas à la hauteur voire inexistantes, alertez les décideurs. N’hésitez pas à mettre un grand « coup de pied » de remobilisation, pour déclencher des réactions !

Au regard du Covid-19, suite aux décisions du Président de la République le 12 mars 2020 [3], toutes les entreprises qui le peuvent ont invité leurs collaborateurs à opter pour le télétravail. Sachant que la collaboration et le management, à distance, « se préparent ». Les salariés et non-salariés ayant des enfants, qui exercent des métiers ou dans des secteurs d’activités ne pouvant recourir à une telle modalité d’organisation du travail, ont bénéficié d’un arrêt de travail exceptionnel pris en charge par l’Assurance Maladie (un seul parent bénéficiaire pour une même période). Depuis le 1er mai 2020, ces salariés sont placés en activité partielle alors que les non-salariés bénéficient toujours de l’arrêt de travail dérogatoire. La fermeture des crèches et écoles a duré du 16 mars au 11 mai 2020. La plupart d’entre elles accueillent de nouveau des élèves, souvent de façon extrêmement limitée. Les collèges situés en zone verte ont rouvert leurs portes le 18 mai 2020, seuls les 6e et 5e ayant rejoint leurs salles de classe par demi-groupes [4].

Par ailleurs, si l’un de vos collaborateurs a été en contact étroit avec une personne atteinte, il doit rester confiné durant les 14 jours suivant ce contact et réaliser un test. L’employeur peut lui proposer de télétravailler. Si ce n’est pas envisageable (mesure d’isolement) ou s’il déclare la maladie, il bénéficie des indemnités journalières de la Sécurité sociale pour une durée maximale de vingt jours, sans journée de carence. Les entreprises appartenant à des secteurs considérés comme essentiels et dont l’activité ne peut être réalisée à distance sont tenues de réorganiser leurs lignes de production par exemple, afin de mettre en place toutes les conditions sanitaires requises. Depuis le 11 mai 2020, d’autres secteurs d’activités ont pu reprendre le travail (certains l’ont fait avant même cette date, moyennant le respect strict des mesures de distanciation sociale et des gestes barrières). L’objectif est d’éviter une crise économique majeure, les principaux indicateurs économiques montrant que celle-ci a déjà commencé.

Dans un contexte de gravité quel qu’il soit, il convient d’adopter une communication de crise particulièrement soignée.

• En interne, il est primordial d’échanger avec les équipes et de les écouter. Très souvent, vous devrez éliminer des contre-vérités par rapport à l’événement qui s’est produit. Montrez-vous factuel. En effet, sur des sites industriels notamment, les équipes du matin, de l’après-midi et de la nuit se succèdent. Chaque collaborateur glane des informations à des moments différents, celles-ci risquant d’être déformées au fur et à mesure. Certaines sur-réactions peuvent alors conduire à des mouvements sociaux sans rapport avec la réalité de la situation.
• À l’externe, la Direction de l’entreprise a intérêt à s’exprimer, quitte à commettre des erreurs. Refuser de le faire laisse toute la place à la vision et aux arguments d’autres interlocuteurs (les « opposants ») et aux médias. Le traditionnel « La Direction n’a pas souhaité s’exprimer » entache toujours l’image donnée par l’entreprise dans de telles circonstances.

3 – Quand la crise relève du contexte habituel d’intervention du management de transition : une méthodologie éprouvée peut être appliquée

Lorsque la mission débute, le manager de transition sollicité dispose d’une connaissance superficielle de la situation, qu’il va approfondir grâce à un diagnostic basé sur les interviews des collaborateurs. Il s’agit pour lui de « factualiser » et de confirmer ses premiers ressentis. Il propose ensuite un plan d’action afin de sortir l’équipe, l’entreprise ou le site de la crise à laquelle ils sont confrontés.

Deux confirmations sont alors nécessaires. La première émane du donneur d’ordres. Est-il aligné avec l’analyse et les solutions proposées ? La seconde relève du directeur de mission [5], qui supervise l’intervention en apportant son regard extérieur ainsi qu’une expertise complémentaire.

Si le manager de transition est arrivé depuis un certain temps dans l’entreprise – une alliance ayant donc été réalisée avec les équipes en place -, la validation de ces dernières s’avère également pertinente.

Une fois ces approbations obtenues, le manager de transition s’appuie sur de la gestion de projet plus « classique » – points d’étape, réajustements si nécessaire. Retenez, parmi les éléments clés de la méthodologie CAHRA :

• La mise en œuvre de Quick Wins (des actions de terrain à gain rapide) pour mobiliser et convaincre le collectif de la pertinence du « mouvement » engagé ;
• L’identification des leaders naturels de votre entreprise, des collaborateurs susceptibles de porter la dynamique de transformation auprès de leurs collègues.

La structuration de ce type de « gestion de crise » requiert également de constituer une cellule dédiée – une équipe resserrée incluant le manager de transition, le donneur d’ordres et des managers représentatifs de tous les périmètres impactés. L’objectif est de dégager une vision globale de la situation de crise et des solutions à y apporter. Cette cellule de crise va gérer le présent et le futur proche en évitant, notamment, les règlements de comptes internes qui pourraient survenir.

>> À retenir >>

• Quand une situation de crise survient, il convient d’abord de la caractériser.
• La gestion de crise nécessite un management et une communication de crise, qui passent par des échanges réguliers et nourris avec les équipes.
• Une fois la phase « curative » réalisée, il est capital de mettre en œuvre des actions permettant :
  • d’éviter que ce genre d’événement ne se reproduise ;
  • d’en limiter l’impact.

[1] Source : Santé publique France. Le 7 janvier 2021, on déplore 66 841 victimes en France (données issues des hôpitaux et signalements liés au Covid-19 dans les ESMS).

[2] De telles réactions émotionnelles se comprennent tout-à-fait. Il est néanmoins nécessaire de ramener les individus à davantage de rationalité pour qu’ils puissent réfléchir et agir avec pertinence.

[3] Le 16 mars 2020, le Président de la République a annoncé un renfort des restrictions de déplacement mis en œuvre le 17 mars à midi. Les contacts sociaux ont dû être limités à la cellule familiale au sens le plus strict.

[4] Une décision sur la réouverture éventuelle des lycées en juin, sera prise fin mai. Quant aux établissements de l’enseignement supérieur, ils resteront fermés jusqu’en septembre. Les cours magistraux à distance devraient alors être privilégiés.

[5] Les missions de transition sont généralement assurées par un manager de transition qui fonctionne en binôme avec un directeur de mission. Seuls certains cabinets de management de transition facturent les deux prestations indépendamment ; c’est le cas de CAHRA. Les clients peuvent ainsi s’assurer de la réalisation effective de l’aspect « supervision ».