Gestion du stress : les managers de transition, experts en la matière ?

De par leur nature même, les problématiques qui nécessitent le recours du management de transition génèrent du stress, ponctuel ou prolongé. Mais d’autres sources de tension sont fréquemment à la manœuvre… Ces dernières s’expriment chez les individus, et dans les relations interpersonnelles. Parce que les managers de transition CAHRA mobilisent des compétences et attitudes spécifiques, intéressons-nous à la gestion du stress qu’ils opèrent à chacune de leurs missions.

Avant d’explorer la gestion du stress, identifions ses sources– et ce que le stress dit des personnes qui le subissent

Quand on évoque ce phénomène, l’une de ses représentations emblématiques vient immédiatement à l’esprit : le film de Charlie Chaplin Les Temps Modernes. D’autres situations, actuelles, témoignent d’une mécanisation du corps et de la pensée qui évacue la notion même d’humanité. Un exemple parmi d’autres avec la répétition d’une même série de gestes, à une fréquence très soutenue, par la réceptionniste d’un restaurant assumant trois postes en même temps – accueillir les clients, tenir la caisse et prendre les commandes au téléphone. Le taylorisme, dans l’une de ces déclinaisons, ne touche donc pas uniquement les moyennes ou grandes entreprises. Quel que soit le contexte, une pression excessive à « délivrer » va générer de la souffrance si elle perdure.

Le stress peut aussi relever d’une atteinte à la confiance en soi. C’est le cas lorsqu’un collaborateur est exposé, trop longtemps ou avec une trop grande intensité, à une personne, un groupe, une ambiance, toxiques. La perforation de ses « défenses immunitaires » diffuse alors le poison du stress : s’il résiste mentalement, son corps va lui envoyer de puissants signaux. Et ce stress « de la confiance » est parfois auto-induit. Un désir exacerbé de bien faire, des exigences personnelles élevées (qu’elles soient héritées ou non), sont autant d’occasions pour le stress de se manifester – quand les résultats ne correspondent pas aux attentes.

Par ailleurs, le stress parle des personnes qu’il frappe. Il fait écho à leurs failles de construction, à leur capacité à résister à la toxicité de l’environnement, ou à la vision qu’elles ont de leurs enjeux personnels. D’ailleurs, parfois, un collaborateur ou manager va « préférer » souffrir plutôt que de renoncer à une opportunité ou à l’image qu’il se fait de lui-même. Dans de tels cas, il va nier les signaux de souffrance que son corps ou son mental lui envoient. Et ce déni bloque toute possibilité d’action sur lui-même. Or, si l’individu n’est pas responsable de son stress – en aucun cas ! -, il existe néanmoins des leviers pour modifier le ressenti de sa propre qualité de vie. Les managers de transition CAHRA convoquent à cet égard le « pas de côté ». À savoir : la capacité d’être en même temps acteur et spectateur de ce qui se joue, facilitée par l’absence d’enjeu personnel dans la situation visée.

Pourquoi la méta-posture constitue un puissant levier de gestion du stress

Cette capacité à faire des « pas de côté » et à adopter une méta-posture a un impact direct sur les relations interpersonnelles – celles qui concernent les managers de transition comme celles qu’ils peuvent observer dans l’entreprise. En effet, dans ces relations, il n’y a pas seulement deux (ou plusieurs) interlocuteurs. La relation elle-même joue un rôle ! Et quand elle dysfonctionne, l’un ou l’autre des interlocuteurs n’en porte pas toujours la responsabilité.  L’environnement de chacun, les émotions des uns et des autres, le processus de travail dans lequel ils s’inscrivent, peuvent être en cause. La gestion du stress ou, plus exactement, sa modulation, reposent donc sur la capacité à adopter cette posture particulière – pour prendre en compte les émotions notamment, et mieux saisir les valeurs ou besoins non satisfaits qu’elles traduisent.

La stabilité émotionnelle et l’assertivité jouent un rôle-clé

Pour adopter une méta-posture, la stabilité émotionnelle agit à un niveau significatif. Il s’agit d’être en mesure d’écouter les émotions de ses interlocuteurs et les siennes propres, de les reconnaître comme des réactions « logiques » aux situations et tensions vécues. En réussissant à objectiver ses propres émotions et celles d’autrui, il devient possible de mieux les maîtriser, voire de s’en servir pour avancer dans la mission. Un exemple : une colère initiale traduisant un manque de reconnaissance peut doter les collaborateurs d’une énergie considérable ; en comprenant le déficit qui la motive, le manager de transition va proposer à ses interlocuteurs de « démontrer » leur valeur, dans le cadre de la nouvelle orientation qu’il impulse.

La gestion du stress ou sa modulation impliquent aussi de savoir faire preuve d’assertivité – et d’encourager les autres à exprimer la leur. On pense ici à l’expression des ressentis, des pensées, des convictions, dans l’écoute et le respect, en évitant tout jugement. Le manager de transition se positionne ainsi en facilitateur : ce qui doit être dit peut être « posé à plat », et des enseignements en sont tirés collectivement. Son assertivité est une précieuse alliée non seulement pour contribuer à réduire le niveau de stress de certains collaborateurs ou du collectif dans son ensemble, mais aussi pour les fédérer durant toute la durée de la mission de transition.

Pourquoi il est indispensable d’examiner les facteurs de stress organisationnels

Une autre capacité fait partie des essentiels de la boite à outils du management de transition, en matière de gestion du stress : la résilience. Cette aptitude à rebondir après avoir rencontré des difficultés – et/ou expérimenté l’échec – est décisive pour surmonter les obstacles et continuer à avancer. La résilience s’appuie sur la réflexivité, qui permet au manager de transition de reconnaître que l’obstacle qui se présente requiert l’appui de tiers, directeur de mission ou pairs – dans le cadre des groupes de co-développement proposés par CAHRA.

Au-delà de ces compétences ou capacités primordiales, la gestion du stress au sein d’une entreprise nécessite d’examiner le « contenu » et l’organisation du travail, dans toutes leurs dimensions. Le rythme et la charge de travail sont-ils adaptés, ou excessifs ? Le mode de fonctionnement des équipes est-il optimal ? La culture managériale est-elle bien acceptée par les collaborateurs ? Autant de questions qui permettent de révéler des problématiques vécues quotidiennement en interne, qui alimentent un niveau de stress pouvant rester élevé durant une longue période, jusqu’à l’épuisement professionnel. En d’autres termes : jusqu’au  burn-out. Il est également important de repérer d’éventuels conflits de valeurs qui obligeraient certains collaborateurs à « se faire violence » au quotidien.

Limiter la contagion du stress, voilà un enjeu-clé !

Dans une perspective collective, il est très important de réduire cette contagion, autant que possible. En se gardant de nier la réalité des situations stressantes, les managers de transition contribuent à restaurer un climat de confiance et de bienveillance. Ceci toujours avec le soutien de leurs directeurs de mission, lesquels apportent un regard extérieur qui facilite l’objectivation des contextes ou actions génératrices de stress.

En parallèle, le management de transition peut contribuer à acculturer les managers de l’entreprise à une meilleure gestion du stress (ou modulation de ses effets). Par exemple, en les encourageant à oser dire « non » quand ils perçoivent qu’une demande ne sera pas soutenable – pour leurs collaborateurs ou pour eux-mêmes. Ou bien, en les invitant à anticiper l’apparition du stress par l’aménagement de temps de pause salvateurs. La connaissance et le recours aux modérateurs de stress – comme la respiration, la relaxation, ou la capacité à relativiser – sont aussi à privilégier

Tout stress prolongé constitue un frein majeur à la performance organisationnelle, ainsi qu’un véritable danger pour celles et ceux qui le subissent !  Grâce à leur solide expérience, à la mobilisation de soft skills spécifiques et aux « pas de côté » qu’ils sont en mesure d’effectuer, les managers de transition CAHRA repèrent plus facilement les situations périlleuses mais, aussi, les opportunités de sortie de cette spirale infernale. Poser les bases d’une nouvelle dynamique interne devient alors possible.

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