« Grâce à la mission de transition CAHRA, les équipes de la DSI se sont révélées »

Pour Minitubes, fournisseur de tubes métalliques de haute précision en forte croissance[1], la disparition soudaine de son responsable des systèmes d’information a constitué un choc, affectif et opérationnel. Chargée d’animer l’équipe jusqu’à l’arrivée d’un nouveau DSI, la manager de transition CAHRA a révisé en profondeur les process, les postures et les périmètres d’action. Grâce à l’impact positif de son intervention, le mode de fonctionnement et l’état d’esprit des collaborateurs se sont vus transformés. Retour sur cette mission de transition de onze mois avec Pascal Hans, directeur de l’usine Minitubes.

« Minitubes est une entreprise familiale[2] dont l’activité et le chiffre d’affaires ont explosé en moins de dix ans, avec de grands comptes internationaux comme principaux clients. Au fur et à mesure de son évolution, le rôle et la place de la DSI sont montés en puissance. Quand son responsable nous a subitement quittés, une centaine de projets informatiques étaient engagés. Véritable pilier de la société, notre DSI était l’expert sur lequel tout le monde se reposait. Il prenait l’ensemble des décisions.

Avec sa disparition, la question suivante s’est posée : fallait-il rechercher un nouvel expert pour le remplacer ? Ou bien, privilégier un profil managérial, capable d’animer un collectif ? Suite à nos réflexions avec Aude [la DRH de Minitubes, ndlr], il nous est rapidement apparu qu’il était préférable de sortir de la « dépendance à l’homme », afin d’engager une dynamique de développement et d’autonomie du service. Plutôt que de recruter directement, j’ai privilégié le recours au management de transition pour m’aider à rendre l’équipe consciente de ses capacités de fonctionnement « sans référent ». Les collaborateurs de la DSI disposent en effet de grandes compétences ! Moyennant un mode d’organisation efficient, il m’a semblé possible d’attendre l’arrivée du nouveau responsable. L’enjeu était aussi d’éviter les risques toute forme de comparaison entre le DSI et son successeur.

Une étape préalable d’écoute, très vite rythmée par des Quick Win

J’ai découvert la pertinence potentielle du management de transition, dans le cadre de mes précédentes fonctions. Et il se trouve que j’ai moi-même exercé ce métier durant un an ! J’avais donc pleinement conscience de ce qu’un manager de transition pourrait apporter à cette problématique aussi bien humaine qu’opérationnelle. D’emblée, le chargé d’affaires de CAHRA a d’ailleurs saisi notre besoin. Ses questions initiales correspondaient à celles que nous nous posions en interne. Les premiers échanges avec lui, et ceux menés avec la manager qui allait mener cette mission de transition, ont permis de confirmer la convergence de nos diagnostics. Nous avons également pu préciser le périmètre de la mission.

Lors de ses premières semaines d’intervention, la manager de transition s’est attachée à écouter l’équipe. Elle a initié des Quick Win pour révéler les compétences et créer un climat de confiance avec les collaborateurs, mettre à plat les activités, établir une feuille de route. La manager a ainsi pu fournir des missions plus claires à chaque membre de l’équipe, tout en définissant un périmètre d’action en lien avec les domaines d’expertise de chacun. Tout cela a été globalement très apprécié.

Responsabiliser chaque collaborateur et fédérer le collectif

La manager de transition a joué sur deux tableaux complémentaires : responsabiliser individuellement, tout en fédérant une équipe qui fonctionnait jusqu’à présent en silo. Elle a renforcé la notion de collectif, favorisant des « petits » succès pour aider à prendre confiance, avant de responsabiliser sur des sujets plus significatifs – comme la présentation d’un projet informatique devant le comité de direction. Un autre volet de la mission a consisté à renforcer les interactions avec l’ensemble des managers de l’entreprise, pour mieux cerner leurs besoins et placer les membres de la DSI dans une posture d’écoute vis-à-vis des différentes fonctions opérationnelles et supports. Auparavant, l’ensemble des sujets, décisions passaient par le responsable des systèmes informatiques. La manager de transition a œuvré à développer et à renforcer le relationnel de l’équipe, accompagnant ses membres dans leurs nouvelles interactions.

Un élément est ici à mentionner : cette manager n’était en rien experte des sujets informatiques ! Et cela n’a posé aucun problème. Grâce à la confiance établie avec les collaborateurs de la DSI, elle a pu s’appuyer sur ces derniers pour tout besoin d’éclairage technique. En retour, elle a permis à l’équipe de se décentrer, en recourant à un réseau externe élargi pour répondre à certains besoins. Un exemple : sélectionner une nouvelle application métier en opérant un benchmark et en s’ouvrant à de nouveaux fournisseurs. L’autonomisation de l’équipe visait aussi à aller chercher ailleurs ce que l’on ne possède pas en interne, et à ouvrir le champ des possibles avant de prendre une décision.

Un accompagnement décisif au recrutement et à l’intégration du nouveau DSI

L’apport de la mission de transition se mesure également en termes de méthodologie – dans la façon d’aborder les projets pour mieux les structurer, d’appréhender une demande en la reformulant, de piloter un projet et de le restituer. Avec son regard neuf, la manager a su booster les membres de l’équipe SI. Elle leur a apporté des méthodes et outils, les a mis en avant – et en valeur ! Cette mission de transition a donné l’opportunité aux collaborateurs de renouveler leur mode de fonctionnement.

Par ailleurs, la manager de transition a contribué au recrutement du nouveau DSI et l’a accompagné dans son onboarding. Car j’avais conscience qu’en décidant de sortir du mode « Le pouvoir par le savoir », le nouvel arrivant aurait besoin de grilles de lecture, et d’aptitudes techniques supplémentaires, pour faciliter son intégration dans l’équipe.

Une transformation réussie, qui contribue à révéler les potentiels

De mon point de vue, cette mission de transition a rempli ses objectifs, et même davantage ! La manager qui l’a menée a su, en permanence, s’adapter pour mieux fédérer, donner du sens, comprendre les besoins… Elle a contribué à placer l’informatique au cœur de l’entreprise, au service de ses différentes entités. Tout ce qu’elle a mis en place a été maintenu. Le nouveau DSI a adopté un mode de fonctionnement identique, il appréhende les thématiques de la même façon. La mission de transition CAHRA a aussi favorisé la transformation au sein de l’équipe : au-delà des méthodes et outils, chacun a pu prendre conscience de son existence pleine et entière au sein du système. L’équipe de la DSI continue ainsi à se révéler au quotidien. »

BIO EXPRESS

Directeur de l’usine Minitubes depuis 2008, Pascal Hans a auparavant exercé des fonctions de conception, industrialisation, DSI, Direction Industrielle dans les domaines de l’électronique, informatique (gestion et fabrication) et du ferroviaire.  

[1] Pour en savoir plus sur l’entreprise Minitubes : c’est ici.

[2] Le président de Minitubes, Philippe Poncin, est le petit-fils du fondateur Constantin Szmukler.

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