Identifier et mener des actions exemplaires, fortes de sens
Chacun s’accordera à dire que la performance de l’entreprise passe par plusieurs éléments de base, que sont notamment une stratégie adaptée, des produits ou services de qualité et des outils de travail performants. Mais qu’en est-il des équipes ? Pour qu’elles contribuent, elles aussi, fortement à la performance de l’entreprise, il est indispensable qu’elles soient confiantes et motivées. Cela passe souvent par des actions simples du management, qui feront un écho très fort auprès des équipes et donneront des résultats significatifs pour le développement de la société.
Pour développer la motivation de ses équipes, il est essentiel de bien comprendre que les facteurs de motivation du management et des salariés ne sont pas toujours les mêmes. Les équipes managériales considèrent souvent que la seule manière de motiver les forces vives de l’entreprise est de leur fournir une vision et des objectifs à long terme. Or la projection d’une image dans la durée est très floue actuellement. L’environnement changeant de l’entreprise et l’agilité nécessaire à sa survie rendent cet exercice périlleux. L’incohérence qui en découle est immédiatement perçue par tous les salariés. Impossible, donc, de motiver ses équipes ? Loin de là. Si une vision à long terme rassure le dirigeant en lui permettant de décliner une stratégie et un plan d’action sur plusieurs années, les équipes, elles, n’en ont cure. « On nous parle du plan à 6 mois, mais cela fait trois semaines que j’ai demandé à modifier mes outillages » peut-on entendre dans les ateliers. La source essentielle de motivation pour les salariés est l’atteinte des objectifs fixés. Des actions à court terme sont donc à favoriser. Le management de transition pourra s’appuyer sur ces objectifs et mesurer les résultats obtenus pour valoriser les équipes et générer de l’engouement au regard de ce qui a été atteint.
La posture du management joue elle aussi un rôle essentiel dans la motivation des équipes, et donc, dans la performance de l’entreprise. Des actions fortes de sens pour les salariés ne sont pas forcément hautement stratégiques. Elles doivent s’adapter à leur vision des choses. Accepter et mettre en œuvre des idées qui viennent des équipes, même si elles vont à l’encontre d’idées que l’on avait précédemment impulsées en tant que leader, va générer une forte adhésion des équipes, qui seront d’autant plus impliquées dans la vie de l’entreprise.
En tout état de cause, pour mobiliser les équipes sur le long terme, il est indispensable de résoudre et de maintenir en permanence des actions exemplaires riches de sens.
Emmanuel Buée, Directeur d’H3O Ressources de Transition témoigne
« Lors de l’une de nos interventions, nous avons intégré une entreprise qui perdait son principal client et voyait donc son avenir remis en cause. L’actionnaire avait décidé de maintenir l’usine car elle détenait un savoir-faire très fort, qui pourrait être mis à profit dans un autre secteur d’activité. Impacté par l’ambiance du client voisin et par un bassin d’emploi à fort taux de chômage, le climat social était très tendu. Pour faire évoluer la situation, il fallait donc mettre en place des actions simples et rapides pour que les tensions s’apaisent.
La première action a été de rebrancher l’enseigne de l’entreprise, dont la première lettre pendait à l’envers depuis quelques mois, comme celle des bâtiments voisins, qui, eux, étaient vides. Action des plus simples mais qui a suffi à calmer le climat social dans la société.
Dans le même temps, les équipements sanitaires des salariés ont été repeints et des vêtements de travail aux couleurs de l’entreprise leur ont été remis. Deux points supplémentaires qui ont apaisé les tensions présentes quelques semaines auparavant, et cela, pour un coût modique.
Une fois ces actions à gain rapide réalisées, nous avons immédiatement remis plus de management visuel, des indicateurs sur les outils actuels, et instauré des réunions de production hebdomadaires. Les bonnes pratiques ont ainsi été mises en place pour que les équipes se sentent prêtes à passer sur un nouveau marché grâce à une organisation du travail plus structurée et tournée vers les résultats.
L’actionnaire, rassuré par la performance du site dans ce contexte dégradé, a donc rapidement réinvesti dans la société pour la lancer dans sa nouvelle activité.»
Robert Besson, Manager de transition chez H3O.
« Dans le démarrage d’une mission, il y a toujours des actions simples à mettre en place pour améliorer la situation d’une entreprise. Avoir une certaine distance par rapport aux habitudes en place, ou prendre de la distance par rapport aux « coutumes » de l’entreprise permet de réaliser de beaux pas en avant. J’interviens sur des problématiques industrielles dans les entreprises. Lors de l’une de mes missions, j’ai constaté une tâche particulièrement pénible pour les opérateurs. Personne ne se plaignait mais cette manipulation, répétée 50 à 100 fois d’affilée, était faite sans entrain car très pesante pour les salariés. J’ai donc proposé aux chefs d’équipe et au chef d’atelier et d’aller voir ces opérateurs et de les faire participer pour trouver une solution. Résultat : le temps de montage a été divisé considérablement, passant de 3 minutes à un peu plus d’une minute. Autre exemple d’action forte de sens et très simple à instaurer : il s’agissait là d’une entreprise qui accusait un retard de commandes qu’elle n’arrivait pas à faire diminuer. Un tableau d’affichage présentait les 40 à 50 commandes en retard. Les salariés ne voulaient plus voir ce tableau, qui affichait une situation inacceptable et pourtant toujours présente. En le remplaçant par un tableau présentant les 4 commandes les plus urgentes, ainsi que les 4 commandes suivantes, les équipes ont tout de suite vu la situation évoluer. Chaque jour, le tableau bougeait, ce qui montrait aux opérateurs les objectifs atteints et motivait les équipes pour éponger ce retard. Je terminerai par un exemple des plus simples, mais il faut avouer que la recherche d’amélioration de la performance passe souvent par des étapes préliminaires très basiques. Il s’agissait d’une entreprise d’usinage de pièces mécaniques qui affichait un taux très élevé de pièces non conformes. En allant voir les chefs d’équipe, je me suis rendu compte qu’ils n’allaient pas au contact des opérateurs pour les informer de leurs erreurs. En réinstaurant simplement la communication, nous avons fait baisser le taux de pièces non conformes d’une quinzaine à quelques unités par semaine. ».