Innovation managériale : est-ce le retour du bon sens paysan ?

Dans un monde incertain et en évolution constante, l’innovation est régulièrement perçue comme élément complexe et synonyme de changements organisationnels et managériaux. Revenir aux sources peut être utile. L’innovation managériale n’est pas nécessairement une question de méthodes dignes d’une révolution, c’est souvent du bon sens et des approches humaines simples. Le « bon sens paysan », ce savoir-faire basé sur des valeurs humaines fortes, pourrait bien être la clé pour être innovant et manager son équipe. Et si le management était simplement une question de bon sens ?

Manager : une question de bon sens

Avec l’introduction de l’intelligence artificielle (IA) et des tendances managériales en évolution, le management peut sembler de plus en plus difficile. Surtout dans un monde où l’incertitude devient la certitude. Ceci dit, l’essence même du management repose sur des principes accessibles pour tout un chacun. Le bon sens paysan en est l’illustration parfaite. C’est une approche terre à terre des dysfonctionnements managériaux, une compréhension des dynamiques individuelles, organisationnelles et systémiques, et d’une capacité à poser des questions basiques et à des réponses simples et transparentes.

Le bon sens paysan, c’est utiliser la simplicité et l’authenticité dans le management de ses équipes. Plutôt que de chercher des solutions complexes à des dysfonctionnements, cette approche préconise de revenir aux fondamentaux. Concrètement, il s’agit de comprendre les besoins et les motivations des collaborateurs, c’est-à-dire de les aider à trouver leur place et de créer un environnement favorable à l’épanouissement individuel et collectif. Ainsi, chacun peut trouver le sens donné à son travail, que l’on soit le manager ou le managé.

Le mythe originel : un concept méconnu et pourtant utile

Le mythe originel est un concept qui offre un horizon nouveau sur l’analyse des performances des collaborateurs. Il s’agit de revenir à l’origine de l’embauche d’un salarié pour comprendre les raisons de son recrutement, ses compétences, sa motivation et ses aspirations à ce moment-là. Cette approche permet d’identifier les véritables causes des écarts de performance en diagnostiquant si les problèmes sont liés à l’individu ou au système de management en place. C’est aussi et surtout se poser ce type de questions :

• Qu’est-ce qui a changé dans l’environnement du collaborateur dans l’entreprise ?
• Comment faire face à un salarié (en interne ou accompagné par un manager de transition) qui ne répond plus à la demande ?

Prenons l’exemple d’un salarié qui n’a plus d’aussi bonnes performances qu’avant. Plutôt que de conclure rapidement « il est mauvais et incompétent », le mythe originel invite à explorer les raisons initiales pour lesquelles il a été embauché. Quelles étaient ses forces ? Quelles étaient ses aspirations ? Qu’est-ce qui a changé ? En revenant à ces questions fondamentales, les managers peuvent souvent découvrir que les causes de la baisse de performance sont liées à des changements dans le management, l’organisation du travail ou dans les relations interpersonnelles, plutôt qu’à une défaillance réelle de l’individu. Se connecter au mythe originel est un bon moyen de garder la tête froide et de sortir d’une situation par le haut et non comme un prétendu échec. Le manager comprend qu’il a une part de responsabilité. Que ce soit lui-même ou le managé, chacun a la responsabilité d’alerter l’autre si la situation change, si le poste évolue et modifie les aptitudes nécessaires.

Le mythe originel est rarement utilisé dans les entreprises. Pourtant, il offre une approche innovante pour traiter les difficultés de performances. En comprenant les dynamiques qui influencent les collaborateurs, les organisations ont la possibilité d’ajuster leur management pour soutenir leurs équipes et optimiser leurs performances au mieux.

Le management, c’est aussi se poser les bonnes questions

Un bon management repose sur la capacité à poser les bonnes questions. Pourquoi un collaborateur performe-t-il moins bien ? Est-ce dû à des changements dans son environnement de travail, à des problèmes personnels, ou à une évolution dans le système de management ? La clé est de comprendre les signaux faibles et les dynamiques internes pour prendre des décisions éclairées et justes. Il s’agit de faire preuve de discernement.

Les signaux faibles sont ces indices subtils qui peuvent révéler des problèmes sous-jacents avant qu’ils ne deviennent critiques. Ils peuvent prendre la forme de légers changements dans le comportement d’un collaborateur, de variations minimes dans la dynamique d’équipe, ou de feedbacks discrets et aussi récurrents. Être attentif à ces signaux et avoir la capacité de les interpréter correctement est essentiel pour anticiper et résoudre les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent.

En posant les bonnes questions, les managers peuvent aller au-delà des apparences et comprendre les véritables causes des dysfonctionnements. Cela nécessite une vision systémique et une réflexion approfondie. Par exemple, un salarié dont la performance diminue peut être perçu comme un problème individuel, mais en réalité, le problème peut résider dans des facteurs environnementaux, organisationnels ou personnels. En posant les bonnes questions, les managers peuvent identifier ces facteurs et y répondre de manière appropriée.

De son côté, le manager doit régulièrement s’auto-évaluer et réfléchir à ses pratiques managériales. Cela peut passer également par le questionnement comme

« Quelle est ma vision pour cette équipe ? », »Comment puis-je mieux soutenir mes collaborateurs ? » ou « Comment puis-je les impliquer dans la prise de décisions ». En se posant ces questions, le manager peut identifier les leviers de performance de son équipe et mettre en place des actions concrètes pour améliorer les résultats. Également, elles peuvent l’aider à identifier les points d’amélioration et à renforcer ses compétences de leader.

Faire appel au management de transition, une innovation pour votre organisation 

Le management de transition est une solution qui permet de placer un manager de transition sur une position managériale clé pour une durée déterminée.

Elle peut être utile si vous rencontrez l’une des situations suivantes dans votre organisation :

Un de vos cadres dirigeants a quitté votre organisation

Une croissance qui vous dépasse

Une nécessaire optimisation de vos processus

Un turn-over que vous n’expliquez pas

Un manque de concrétisation de vos ambitions

Une performance qui ne décolle pas

Un projet stratégique qui n’est pas mené à bien par manque de ressources

Et dans d’autres contextes

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Les managers de transition apportent un regard neuf sur les problématiques organisationnelles. Le fait d’être détachés de leurs  enjeux personnels leur permet de se concentrer sur les besoins réels de l’entreprise, d’identifier les problèmes systémiques et de proposer des solutions adaptées et pérennes. Ils incarnent ainsi le bon sens paysan : pragmatiques, attentifs aux détails et capables de faire preuve de courage managérial. Ils savent faire le pas de côté.

Faire appel à un manager de transition, c’est bénéficier de leur objectivité dans le management de votre organisation. Ces professionnels, habitués à gérer des situations de changement et de crise, possèdent une expertise pour diagnostiquer les dysfonctionnements et mettre en place des solutions efficaces grâce à leur palette d’outils managériaux.

L’innovation managériale, loin d’être un concept abstrait, est une redécouverte de principes fondamentaux humains. En revenant au bon sens paysan, en (se) posant les bonnes questions et en faisant appel à des experts du management de transition, les organisations peuvent améliorer leurs performances de manière positive et significative. Cette approche pragmatique  permet non seulement de résoudre les dysfonctionnements actuels, mais aussi de prévenir les futurs, assurant ainsi une bonne gestion de votre organisation.

Si cette approche managériale m’intéresse, je contacte CAHRA.