Intelligence relationnelle : l’atout anti-échec des entreprises ?
Mettant en jeu divers facteurs, « l’échec » se produit dans un contexte de risques plus ou moins bien évalués et au regard de certains objectifs. Alors, en quoi le retour d’expérience peut-il favoriser le rebond des collaborateurs à l’issue d’une période difficile ? L’identification de l’échec passe-t-elle par des signaux tangibles et intangibles ? La qualité des relations individuelles et inter-équipes génère-t-elle une intelligence susceptible de désamorcer l’échec ?
L’espace entre le tangible et l’intangible, lieu de construction de « l’échec »
Lorsque tous les voyants sont au vert, l’échec peut survenir. Telle est l’observation initiale du manager de transition H3O Philippe Ollivier. Cet « échec » s’apprécie au regard d’un objectif qui n’a pas toujours été clairement défini et qui peut en outre s’avérer irréaliste. Cette expérience peut toutefois générer une dynamique de progression via le retour d’expérience qui s’ensuit. Il est alors important de revisiter les circonstances et les mécanismes ayant conduit à une situation insatisfaisante, en les croisant avec des outils d’évaluation du risque (en impact et en occurrence) pour envisager les moyens de le limiter, la fois suivante.
Formateur des managers de transition H3O, le coach Claude Bouyer insiste pour sa part sur notre latitude d’action sur l’intangible. « L’être humain doit reconnaître ses limites dans l’analyse de ses décisions. L’échec résulte généralement d’un long processus de signaux non détectés, ou bel et bien détectés mais n’ayant pas été pris en compte ». L’échec est rarement un accident.
Prendre le temps de construire une relation de qualité
Qu’en est-il du rôle de la relation individuelle ? Il est fréquent que les besoins de chacun manquent de clarté, que les référentiels respectifs divergent et que les attentes soient mal comprises. Comme le souligne Philippe Ollivier, chaque partenaire a alors tendance à « rejeter la responsabilité de la situation problématique sur l’autre ou à l’endosser lui-même, sans réaliser qu’autre chose se joue ». Car la relation est un partenaire à part entière ! Et l’on peut influer sur elle moyennant un changement de posture produisant à son tour une réponse différente de l’interlocuteur. Une évolution envisageable à la condition de se libérer de la frustration de se sentir seul responsable de l’échec. Autre élément, le questionnement sur ses propres attentes, ses zones de confort et d’inconfort, ses moteurs, qui améliore la compréhension des enjeux de l’autre. « Le temps consacré à établir une relation de qualité constitue un précieux investissement », ajoute Claude Bouyer.
L’intelligence relationnelle, pilier de la solidité du système
Au-delà des relations individuelles, les interactions défaillantes des collaborateurs les uns avec les autres peuvent conduire à l’échec. Comme le fait observer Philippe Ollivier, la méconnaissance de leur degré de contribution au système est souvent en cause. En leur faisant prendre conscience de leur posture et de leur positionnement au sein du système, on les invite également à exprimer leurs attentes vis-à-vis de leur entourage professionnel. Si chacun comprend qu’il peut apporter sa pierre à l’édifice, des initiatives apparaissent. La qualité relationnelle inter-équipes suscite une intelligence relationnelle renforçant le système et ses performances. D’ailleurs, selon Claude Bouyer, « mieux vaut installer la relation d’abord et parler travail ensuite ! ».
Des « conversations courageuses » pour contrecarrer l’échec
La position extérieure du manager de transition permet à celui-ci de s’engager dans des « conversations difficiles », bien qu’elles demeurent extrêmement délicates à mener. C’est pourtant en brisant ce plafond de verre que l’on peut espérer faire avancer collectivement les collaborateurs.
Après avoir « refroidi » un système relationnel en surchauffe – pour tenter d’obtenir un nouvel accord entre les parties prenantes -, le manager de transition s’attache à l’évaluation de leurs points de vue : sont-ils relativement proches ? Divergent-ils ? Il s’agit à ce stade de viser une meilleure compréhension des attentes et motivations de l’autre. Le second objectif est d’aboutir à une vision partagée, notamment dans le cas d’un Codir ou entre associés. Pour Claude Bouyer, seule « une vision vraiment partagée permet de résister aux premiers virages et mouvements de tangage de l’entreprise ».
Or, selon Philippe Ollivier, les questions « de relation, de posture, d’objectif, de pilotage et de management, de considération des hommes ou du fonctionnement du système proprement dit » sont des constantes dans l’entreprise.
Bios express
Ingénieur mécanicien de formation, Philippe Ollivier est Manager de transition H3O depuis 2016. Son parcours de vingt-quatre ans dans l’industrie l’a vu occuper des postes de direction depuis dix ans. Au sein de H3O, il réalise des missions dans le domaine de l’industrie (biens d’équipement et mécanique) : suppléance de manager (chef de service) et accompagnement de direction (direction de projet, direction industrielle).
Coach professionnel Management et Leadership, en charge de la formation des managers de transition chez H3O, Claude Bouyer est passionné par le développement des personnes. Posant un regard curieux sur l’univers, il est directeur associé de Cuestiones Clave, un organisme de coaching.
Par Parlons RH
Illustration @dooder
