« La relation humaine comme levier de cette mission de transition chez Petit Bateau »

Deux ans après avoir pris les rênes des Opérations de la marque Petit Bateau, j’ai dû faire face à une défaillance au niveau de mon équipe managériale, plus précisément, de la direction de production. Il se trouve que j’avais déjà fait appel à CAHRA il y a une quinzaine d’années, avec succès. Je me suis donc tourné naturellement vers ce cabinet, expert du management de transition. Retour sur les étapes marquantes, et les leviers, d’une mission de transition[1] « cousue main ».

Par Jean-Marc Guillemet, COO de Petit Bateau

Le canevas de l’intervention, via le contexte et les objectifs du manager de transition

Un pilotage managérial de l’ensemble des sites de production, telle est la responsabilité qui a été confiée à Jacques Gomont[2], manager de transition CAHRA. Concrètement, il devait être capable d’encadrer les équipes présentes au quotidien – 200 personnes au total sur le site historique de Troyes – et de superviser les équipes marocaines, tout en poursuivant la démarche de progrès que nous avions initiée au préalable.

Lors des rendez-vous de détection ou de restitution – qui visent à mettre la mission de transition sur de bons rails -, j’ai apprécié la formalisation très claire opérée par CAHRA quant au contexte, au périmètre et aux objectifs de cette intervention. Par ailleurs, nous avions pris soin en interne de bien préparer l’arrivée du manager de transition, via des rencontres prévues entre celui-ci et mon équipe – uniquement elle – pour qu’il puisse ensuite se concentrer sur les managers de production. Il fallait en effet, avant tout, que les équipes acceptent de travailler avec une nouvelle personne, alors qu’elles s’étaient habituées à travailler directement avec moi, durant une période certes brève[3]. Pour Jacques Gomont comme pour moi-même, le fait de créer la relation constituait un gage de réussite significatif pour la suite !

Les premiers moments – clés – de la mission

Dans le cadre du diagnostic qui lance la mission de transition une fois le manager arrivé dans l’entreprise, Jacques Gomont a réalisé un minimum d’interviews, exclusivement au sein de son système de décision[4]. Ces interviews visent à identifier les principales forces et faiblesses du système. Et ce n’est qu’au bout du 2^e ou 3^e mois qu’il a élargi son cercle d’interviews à des managers de fonctions interagissant avec la production. Le diagnostic réalisé vise en effet à passer à l’action ! L’interview de l’ensemble des interlocuteurs, dès le départ, aurait considérablement retardé les premières prises de décision – en vue d’atteindre les objectifs fixés.

Un fil d’Ariane à dérouler pour de belles réalisations  

L’une des principales fut de mettre en place une organisation « responsabilisante » au sein de la production – via des chefs d’atelier, des chefs d’équipe et des moniteurs. Jacques Gomont a mené tout un travail, en coordination avec le service RH, pour opérer les définitions de postes, positionner les collaborateurs au bon endroit et proposer des formations. 

Autre réalisation, décisive, celle du pilotage quotidien de la performance ou, exprimé autrement, de la mise en place du Lean – via des points 5 minutes (P5M) notamment. Sachant que cela s’inscrivait dans une dynamique globale au niveau des Opérations, mais que la production n’était pas la plus avancée en la matière !  

De cette mission de transition, je retiens également la mise en œuvre d’un nouveau process lié à l’acquisition d’une imprimante numérique textile – Petit Bateau ayant été le premier à en utiliser une en France. Et la mobilisation d’un outil que personne ne connaissait dans l’entreprise, le Batch Tracking, pour résoudre la mauvaise gestion des priorités et le manque de coordination entre la production, la qualité et la Supply Chain. Sans parler d’une valorisation globale des données – jusque-là assez partiellement exploitées – qui passait notamment par une meilleure structuration de ces dernières.

Quant au fil d’Ariane évoqué plus haut, il s’agit – selon moi – de celui de la relation humaine : dans un groupe familial tel que le nôtre, beaucoup de choses fonctionnent à l’affect. Or, quand on entreprend une démarche d’amélioration continue et que l’on pointe du doigt les dysfonctionnements, les salariés ont tendance à le recevoir de façon personnelle. Jacques Gomont a su aborder chaque situation sous l’angle de la relation, en cherchant d’abord à résoudre les conflits de cet ordre. Ensuite, il a pu apporter des méthodes, des outils, des process.

La posture CAHRA, décisive pour répondre au mieux aux besoins du donneur d’ordres

Cette posture repose avant tout sur une écoute attentive, qui permet de choisir dès le départ le profil le mieux adapté, parmi tous les managers de transition du cabinet. Il y a également la volonté de coller, en permanence, aux objectifs qui ont été fixés. Par ailleurs, le manager de transition n’a pas hésité à me challenger – dans le plus grand respect – en osant me parler tout autant de ce qui n’allait pas que de ce qui fonctionnait bien ! Cet apport d’une vision extérieure permet de progresser – et d’aller plus loin qu’une simple mission d’intérim. De façon plus globale, CAHRA met l’humain au cœur de ses préoccupations. Le soin apporté aux interactions avec les femmes et les hommes de l’entreprise m’a paru décisif, or il s’agit d’une valeur cardinale pour Petit Bateau également. Un tel alignement a très probablement contribué au beau succès de cette mission de transition !

BIO EXPRESS

Directeur des Opérations de Petit Bateau depuis juillet 2019, Jean-Marc Guillemet a exercé au préalable d’autres fonctions de direction au sein du Groupe Rocher, après avoir commencé sa carrière chez Renault. Il est par ailleurs devenu président de Business Sud Champagne, l’agence de développement économique et d’attractivité du territoire, en octobre 2023.

Ingénieur de formation, Jean-Marc Guillemet est diplômé d’Arts et Métiers Paris Tech. Il est également diplômé d’IAE France (écoles universitaires de management).

[1] Découvrez les témoignages récents de trois autres dirigeants ayant recouru à une mission de transition CAHRA : Pascal Hans, directeur de l’usine Minitubes ; Sophie Ribes, Vice President Supply Chain Continental Europe chez McCain Foods ; Jean-François Kergaravat, DGA et Industriel d’EuroKera, directeur de l’usine KeraGlass.

[2] Le profil du manager de transition Jacques Gomont peut être consulté sur le site de CAHRA.

[3] Jean-Marc Guillemet avait dû se séparer d’un précédent directeur de production (nouvellement embauché) de façon très rapide, pour éviter aux dysfonctionnements constatés de prendre de l’ampleur. Il avait ensuite dû assurer directement le pilotage de la production.   

[4] Ne connaissant pas le secteur du textile avant cette mission, Jacques Gomont a également mené des rencontres de terrain avec des opérateurs et des agents de maîtrise, pour comprendre les modalités de fonctionnement des ateliers et des équipes de production dans leur ensemble.