L’atout principal de cette mission de transition ? Son potentiel humain 

Mobilisé pour gérer temporairement le département Production, Bruno Fouache, manager de transition CAHRA, a aussi contribué à réorganiser les process, tout en déclinant la stratégie de KeraGlass sur le terrain. Pour moi, la clé du succès de cette mission de transition tient avant tout dans la qualité des échanges que j’ai pu mener avec le manager de transition et Éric Rouyer, qui a assuré la direction de mission.

Par Jean-François Kergaravat, Directeur Général adjoint & industriel d’EuroKera / Directeur de l’usine KeraGlass.

Une mission de transition[1] qu’il a fallu opérer dans un contexte multi-facettes

Quelques mots tout d’abord sur EuroKera, leader du marché de la plaque de cuisson vitrocéramique. Le groupe s’appuie sur différentes entités dont KeraGlass, son usine de fusion & formage[2] : à partir des matières premières, nous fabriquons des plaques de verre, 7 jours sur 7 et 24h sur 24. Ces dernières sont ensuite envoyées dans nos usines de finition. Le département Production est donc la clé de voute de notre entreprise, composée également d’un département Services techniques (maintenance et travaux neufs) et de fonctions supports.

Venons-en à la mission de transition elle-même. Quand Bruno Fouache a été missionné par CAHRA pour sécuriser une position managériale clé du département Production, en 2021, je venais également de rejoindre KeraGlass. Le contexte était particulier : le site était sans responsable de production depuis plusieurs mois. Le besoin immédiat consistait à accompagner KeraGlass sur ces enjeux de production, le temps d’opérer un recrutement pérenne.

KeraGlass avait par ailleurs connu, en 2019, une réorganisation associée à un plan de sauvegarde de l’emploi suivis, en 2020, de la pandémie. Reprendre en main l’organisation de l’équipe de production et remettre la performance industrielle au cœur du métier, tels étaient donc les enjeux majeurs ! Cela nécessitait de trouver le candidat idéal. Pour assurer cette période transitoire, j’ai sollicité CAHRA – sur les conseils du directeur général d’EuroKera, lequel connaissait ce cabinet de management de transition par l’intermédiaire d’Éric Rouyer.

Une mission de transition placée sous le signe de la réorganisation

Au-delà d’une « simple » gestion d’équipe, Bruno Fouache était attendu pour remettre à plat les modes de fonctionnement, afin de les améliorer. Un exemple : avant son arrivée, la réunion de production matinale consistait à lister tous les problèmes de la veille, sans s’interroger sur le pourquoi. Il a donc décidé de transformer cette réunion de façon radicale, en s’appuyant sur les indicateurs de pilotage de la production, en évaluant leurs écarts par rapport à la performance attendue, en cherchant à comprendre la raison de ces écarts, et en prenant des mesures correctives. Voilà le premier apport majeur du manager de transition, et cela a clairement porté ses fruits : par rapport à 2020, nos gains de productivité sont significatifs.

Le deuxième volet majeur de cette mission de transition a visé la réorganisation du département Production : celui-ci procédait par métiers – fusion, formage, qualité – avec, en complément, une équipe transverse dédiée aux process. Une telle structuration était peu propice à des prises de décision rapides. Avec le soutien de Bruno Fouache, j’ai donc initié un nouveau mode de fonctionnement, en distribuant les membres de l’équipe Process au sein des équipes métiers. Ainsi, les managers de celles-ci sont en mesure de gagner en efficacité – car réellement en capacité de piloter l’ensemble des outils.

L’échange et la prise de décision comme leviers de transformation

L’accompagnement du changement a été réalisé en plusieurs phases. Nous avons d’abord défini clairement les besoins et les objectifs avec nos managers pour modifier les organigrammes, avant de les soumettre au CSE afin d’avoir l’avis des élus. Nous avons ensuite présenté cette nouvelle architecture organisationnelle aux acteurs de terrain. Un point de vigilance a concerné l’évaluation des nouveaux besoins et des écarts de compétences associés. Des formations ont donc été programmées pour combler ces écarts et s’assurer que tous les collaborateurs soient en mesure de faire fonctionner cette nouvelle organisation.

La troisième mission clé confiée au manager de transition a porté sur la remise à plat des fonctionnements et des process avec les services techniques du département de maintenance. L’objectif ? Renforcer la dynamique collaborative. Bruno Fouache s’est positionné comme un interlocuteur à même de prendre des décisions, capable de mieux définir les attentes et les priorités.

Cette mission de transition a mis en lumière la qualité des relations nouées

À mes yeux en effet, le succès de la mission doit beaucoup au binôme que j’ai composé avec Bruno Fouache, ainsi qu’aux points réguliers réalisés avec Éric Rouyer. Tous les trois, nous avons véritablement co-construit le déroulement de l’intervention. Bruno a été intégré, dès son arrivée, dans le comité de direction. En tant qu’expert de la production, il dispose d’une expérience dont il a tiré les outils requis pour sa feuille de route. Qu’il s’agisse de la création de l’architecture de production – pour mieux cibler les postes futurs – ou de la volonté de prendre des décisions basées sur des données et non des ressentis, les actions du manager de transition ont été capitales. Il m’a notamment aidé à mettre en place des outils d’analyse des risques, afin que l’équipe de production comprenne mieux les problématiques et les résolvent de façon pérenne. Une dimension d’apport méthodologique majeure !

Pour conclure, je retiens plusieurs moments importants de cette mission de transition : tout d’abord, l’arrivée de Bruno Fouache dans l’équipe, période durant laquelle il a pu commencer à démontrer sa valeur ajoutée – et donc, témoigner de sa légitimité. Ou encore, au niveau stratégique : le plan de progrès à définir et à mettre en œuvre, en impliquant l’interne dans la recherche de processus d’amélioration. C’était un enjeu fort de remobilisation, de re-motivation des équipes : concevoir une vision pour l’entreprise et la décliner en stratégie opérationnelle. Grâce à CAHRA, j’ai pu bénéficier de l’appui de très bon professionnels, expérimentés et capables d’adaptation. J’ai particulièrement apprécié la qualité de nos échanges, pour ajuster la démarche et s’assurer que nous allions, collectivement, dans la bonne direction. 

BIO EXPRESS

Directeur industriel d’EuroKera depuis 2021, Jean-François Kergaravat a précédemment exercé les fonctions de directeur d’usine puis de Senior Industrial Program Manager chez Corning Incorporated – les deux actionnaires de l’usine KeraGlass étant Corning et Saint-Gobain. Il a commencé sa carrière en tant qu’ingénieur de recherches au CEA, avant de devenir Innovation Manager chez Philips. Jean-François Kergaravat est diplômé de l’ENSICAEN et de Grenoble INP – UGA.

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[1] Découvrez les témoignages de deux autres dirigeants ayant recouru à une mission de transition CAHRA : Pascal Hans, directeur de l’usine Minitubes, et Sophie Ribes, Vice President Supply Chain Continental Europe chez McCain Foods.

[2] Le groupe EuroKera dispose de quatre usines de finition dans le monde – en France, en Chine, en Thaïlande, aux Etats-Unis – et d’une usine de fusion-formage, KeraGlass.

La moitié des matières premières utilisées par KeraGlass sont issues du recyclage, et l’usine emploie 260 salariés.