Le Potentiel Humain moteur de la performance économique de l’entreprise
Au cours des dernières décennies, les entreprises ont évolué et investi de manière considérable dans les outils, la technologie, l’organisation et les méthodes. Les changements économiques, techniques et structurels reflètent l’instabilité permanente à laquelle les entreprises doivent s’adapter pour continuer à progresser. Mais comment pérenniser la dynamique du changement pour faire face aux enjeux futurs ? Comment motiver et mobiliser les salariés autour d’un projet d’entreprise en perpétuelle évolution ? Comment développer un comportement individuel et collectif propice à la performance opérationnelle ?
Cette nouvelle rubrique Management aura pour objectif, au cours des prochains numéros, de vous proposer des solutions à mettre en œuvre pour optimiser le management opérationnel de vos équipes. Mais avant cela, revenons sur les grandes problématiques auxquelles les entreprises françaises sont actuellement confrontées. Ces dernières années, différentes études ont été réalisées sur la relation des salariés à l’entreprise et au travail. Il en ressort un certain nombre de constats, qui mettent en lumière ce qui nous apparaît comme un paradoxe : Les salariés sont fiers de leur entreprise mais fustigent volontiers le management. Ils ne demandent qu’à être impliqués mais sont désengagés.
Quels sont les facteurs de démotivation ?
Selon le baromètre Endered Ipsos 2012, réalisé en février 2012 auprès de 4 000 salariés sur le territoire, le manque de reconnaissance arrive en première position, suivi de près par la rémunération et les pratiques managériales. Les résultats du baromètre RH CSC, Liaisons sociales, TNS SOFRES 2011 font cependant apparaître un écart considérable entre ces informations et la manière dont les DRH mesurent la performance de leurs actions. Ainsi, 67% d’entre eux l’évaluent par l’audit des procédures quand seulement 42% lient leur performance à l’engagement des salariés dans l’entreprise.
Un préalable indispensable au management
Témoignage de Stéphane Kaminsky, Associé Gérant de Successful People & Companies, créateur de la méthode Guide de Réussite, Coach et Conférencier motivateur
La richesse des ressources humaines passe par le bien-être des Hommes, y compris du dirigeant. Or le manager est souvent formé à manager les autres, mais tous les Hommes ont besoin de se sentir bien pour être performants, à commencer par soi même. Comme le disait Peter Drucker, théoricien du management, « le manager n’a qu’une personne à manager, c’est lui-même ». On touche là un préalable indispensable à toute opération de management au sein de l’entreprise. Tout le monde s’accorde sur le fait que les ressources humaines sont une grande source de richesse, et sur l’importance de l’intelligence émotionnelle. Or ce ne sont souvent que des paroles, qui ne sont pas appliquées concrètement en entreprise, alors que la mise en adéquation de sa vie personnelle, de ses envies, et de sa vie professionnelle est essentielle pour se sentir bien et pour que son entreprise aille bien ! Il faut écouter son intelligence
émotionnelle et rompre le clivage qui existe depuis des années pour trouver une harmonie, source de performance et de rentabilité.
Les comportements limitants sont par ailleurs récurrents d’une société à l’autre, à tous les niveaux de management. Chacun pense détenir la solution à son niveau, sans pour autant avoir une vision globale de la situation de l’entreprise. Comment est-il possible que cela fonctionne avec la technique de « Moins je lui en dis,mieux je m’en porterai. » ? Cela se répercute d’ailleurs directement sur la connaissance du dirigeant de la réalité de son entreprise. 78 % des DRH sont pourtant conscients que le management de terrain est prioritaire pour l’entreprise. (Baromètre RH CSC, Liaisons sociales, TNS SOFRES 2011).
Limiter les freins au développement
Selon le livre de Hubert Landier, « 18 bonnes raisons de détester son entreprise », les questions de communication de l’information viennent en priorité. Ce que les salariés reprochent à leur entreprise, ce sont les carences de l’information interne, les procédures absurdes ou incompréhensibles, imposées d’en haut sans concertation, les objectifs irréalistes, ou encore, l’absence de réponses à leurs questions ou à leurs suggestions d’amélioration. Pour limiter ces freins au développement, il est essentiel de se poser les bonnes questions :
- L’encadrement intermédiaire, sous pression, transmet-il une information objective ?
- Les équipes, sont-elles informées des enjeux ?
- Comment fonctionne la transmission des informations aux interfaces de chaque service ?
L’encadrement intermédiaire a souvent été détourné de son rôle d’animation et de coordination du travail. Il est encore sélectionné pour sa compétence technique ou sa performance individuelle en considérant qu’il sera plus légitime qu’un leader. Dans les situations de pression, il est donc souvent tenté de faire le travail de ses équipes. Le baromètre Endered Ipsos 2012, confirme cela par les réponses données par les équipes concernant leurs managers : elles répondent en premier qu’il connaît bien leur travail, et en dernier qu’il organise leur travail et les motive pour être plus performant, ce qui laisse entrevoir des positions de managers exécutants. Ces dernières années, pour se protéger d’un pilotage à court terme, le management de transition intermédiaire se rend indispensable et se réfugie soit dans les indicateurs soit sur les machines.
Comment répondre aux attentes de ses équipes : le manque de vision du projet d’entreprise, le manque de reconnaissance du management et la mauvaise ambiance de travail ?
Comment mobiliser le dirigeant sur ses courroies de transmission ?
Comment donner envie aux salariés de retrouver une posture désavouée de leader ?
Comment les aider à développer leur sens des responsabilités et pour certains leur leadership naturel ?
Autant de questions qui trouvent des réponses en remettant au centre de nos préoccupations les hommes et femmes de l’entreprise. La motivation est à l’origine du développement des compétences et de l’agilité. Le résultat en est la performance.
Octobre 2012
