Lean management : tout comprendre pour gagner en efficacité opérationnelle

Réduire les coûts et les délais : bien souvent, le Lean management est résumé à ce double objectif. Il s’agit pourtant d’une approche aux bénéfices organisationnels plus larges, qui a fait ses preuves dans l’amélioration – continue – des process et de la performance. Sachant que cette démarche part des réalités du terrain.

En quoi consiste l’approche organisationnelle nommée Lean management ?

À partir des années 1950, à la demande des industriels automobiles américains, le « système Toyota » a été décrypté par des chercheurs du MIT pour comprendre les clés du succès commercial du groupe japonais. En 1980, le résultat de cette recherche, appelé « production Lean » (littéralement « production maigre, dégraissée »), donne son nom à un système d’organisation industrielle, le Lean management. Celui-ci repose sur plusieurs principes :

• Où est la valeur dans l’entreprise ? Il s’agit d’identifier les activités et processus sans valeur ajoutée pour le service ou le produit proposé au client.
• Comment est structurée la chaîne de valeur ? La cartographie des flux et de la gestion, ainsi que des outils et de l’allocation de ressources, permet de repérer ce qui n’apporte pas de valeur.
• Comment définir un flux de travail fluide, en continu ? Le fonctionnement des équipes peut gagner en efficience si les points de blocage et/ou « irritants » sont éliminés.
• Comment favoriser une logique de traction ? Cette méthode consiste à aligner les besoins du client et la production, par le biais d’une maîtrise des coûts et en limitant le stockage.
• Quelle démarche d’amélioration continue ? Une fois le système Lean en place, il faut s’assurer qu’il puisse « vivre » et répondre aux obstacles qui se présenteront à l’avenir.

Le Lean se décline via plusieurs méthodes, outils et bonnes pratiques

Il existe différents procédés, complémentaires, pour nourrir une démarche de Lean management. Qu’il s’agisse de méthodes ou d’outils, ceux-ci vont intervenir lors des phases qui se succèdent. Certains, comme les 5 Pourquoi, visent la résolution de problèmes par questionnements successifs, qui s’affinent. L’ambition est ici de remonter jusqu’à la racine du dysfonctionnement pour s’assurer de le résoudre durablement. De leur côté, les 5S adressent la rationalisation des activités : Seiri (débarrasser), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser), Shitsuke (éduquer).

Le Lean management peut aussi être mis en œuvre en privilégiant l’observation du terrain. Gemba (« le vrai lieu ») consiste à s’intéresser à l’environnement de travail en échangeant avec les opérationnels, in situ. Le principe est de considérer qu’ils sont les mieux placés pour repérer les problèmes et imaginer les solutions. Cette logique d’amélioration continue est au cœur du système Kaizen, qui vise les marges de progrès en tâchant d’améliorer ce qui peut l’être, par petites touches successives. Cette approche met également en avant la dimension collaborative de la démarche.

La méthode Lean Six Sigma agrège quant à elle les atouts de deux approches : le Lean management et le Six Sigma, dédié à l’amélioration des processus de production. Orientée sur la satisfaction du client, cette approche optimise les ressources tout en réduisant les gaspillages. Elle vise aussi à s’assurer que les produits et services sont bien conformes aux attentes.

Pourquoi faire du Lean management ?

Pour gagner en performance, il est important de privilégier l’amélioration continue dans toutes ses dimensions. C’est la philosophie du Lean, qui va s’intéresser tout autant aux délais qu’aux coûts, à la productivité qu’à la qualité. Le Lean management va chercher à apporter davantage de valeur au client en supprimant ce qui n’en a pas dans la production du produit ou du service.

Communication et travail d’équipe sont deux leviers essentiels pour faire évoluer les processus organisationnels. Cela inclut :

• Une meilleure maîtrise des coûts de production ;
• Une gestion optimisée des stocks [1];
• La fin de la surproduction ;
• L’amélioration de la logistique ;
• La réduction drastique des délais de livraison.

Un exemple de démarche Lean : comment optimiser les flux dans un atelier ?

Dans les ateliers de production, une conduite de Lean management va d’abord consister à identifier l’ensemble des flux liés aux différentes étapes. Il s’agit aussi de noter les déplacements des membres de chaque équipe. Après ce travail descriptif, vient celui de l’évaluation des temps : combien durent tel déplacement, telle phase de production ?

Sur cette base, le collectif va pouvoir initier une réflexion afin d’améliorer et de rationaliser les flux, en imaginant une organisation plus efficiente. L’expérimentation sur une zone de l’atelier peut alors être lancée, en utilisant des méthodes comme les 5 S pour structurer la démarche. Plusieurs mois après, une évaluation permet de réajuster l’approche si besoin.

Quel est l’apport du management de transition CAHRA à la démarche Lean ?

La plus-value des managers de transition porte sur deux niveaux : tout d’abord, la mobilisation des collaborateurs tout au long de la mission ; ensuite, la recherche constante d’innovation managériale. Ce sont justement deux piliers de la philosophie qui sous-tend le Lean management. Faire appel à un manager de transition CAHRA permet de porter un œil neuf sur les dysfonctionnements du terrain. En étant à la fois dans et en dehors du système, ce professionnel de la transformation va plus facilement identifier les leviers sur lesquels agir pour organiser l’intervention, déployer des actions et les suivre, avant d’en évaluer le résultat. L’un des objectifs étant d’engager une démarche d’amélioration continue sur le long terme.

[1] Pour en savoir plus sur la « révolution du juste-à-temps » initiée par Taiichi Ono : consultez l’article des Échos.