L’intégration de la singularité des clients, de l’histoire des sites et de la culture groupe : trio gagnant chez Rioland

Témoignage d’Éric Normand, directeur général de Rioland
sur la mission d’Isabelle Caroff, manager de transition Ressources Humaines, chez CAHRA

ETI familiale de maroquinerie, 1er employeur privé de l’Indre, l’entreprise Rioland travaille pour 4 partenaires historiques : de grandes maisons françaises de luxe. Chacun des 10 sites de production est dédié à un client en particulier. Véritables écosystèmes, ils se caractérisent comme des entreprises dans l’entreprise avec leur propre direction d’activité et leurs différentes fonctions. C’est dans un contexte d’hyper croissance post-COVID que Rioland recourt au management de transition.

Les objectifs et enjeux de la mission de transition RH chez Rioland

Plusieurs enjeux justifiaient cette mission : insuffler un état d’esprit de sparring-partner aux ressources humaines, réussir un transfert de production, accueillir une nouvelle DRH. À cette situation, l’actualité a ajouté un autre projet dimensionnant : l’achat d’un centre de formation pour un meilleur sourcing de demain. Le fil rouge de la mission du manager de transition : le constant respect du trinôme de la singularité de chaque client, l’histoire de chaque site et la culture globale de Rioland. Défi qu’Isabelle Caroff relève avec brio. Le directeur général de Rioland, Éric Normand, nous explique comment.

Ressources humaines : le sparring-partner des différents sites de production

Au-delà d’assurer la continuité des activités quotidiennes, la mission d’Isabelle était de mettre en place une culture de sparring-partner au sein des RH. En effet, l’équipe se focalisait davantage sur sa propre activité que sur le support apporté aux acteurs des différents sites (bureau d’étude, production, qualité, supply chain, etc.). 

Isabelle a donc redéfini les rôles et missions, réaffecté les compétences selon les envies et contraintes de chacun.

Dans le respect de la singularité des clients historiques et de chaque site, elle a insufflé un état d’esprit de service.

Par un plan d’animation du service RH, elle a organisé des réunions régulières pour partager et aligner les enjeux.

Les directeurs d’activité ont trouvé, en Isabelle, une vraie partenaire avec qui travailler et être à un bon niveau d’alignement sur les priorités. Elle a renforcé le lien entre les équipes RH et les équipes des différents sites.

Transfert d’activité : un enjeu stratégique pour l’entreprise Rioland

La culture groupe et le socle social sont précieux chez Rioland. Nous tenons à respecter l’équité entre les salariés, quels que soient leur rôle, leur site géographique ou le client pour lequel ils travaillent. Le transfert de site de Baudres vers Châteauroux nous inquiétait, car, selon un sondage, nous savions qu’à peine 20 % des équipes envisageaient le déplacement. 

Une réflexion collaborative a révélé que nous n’avions pas suffisamment fait preuve de clarté concernant les conditions de transfert.

Isabelle a impliqué tous les managers et les chefs de projets concernés pour mettre en place les conditions favorables à un transfert réussi : réunions informatives, définition des horaires, travail sur l’organisation des managers, primes incitatives au déplacement, prise en compte des éléments géographiques.

Finalement, le 1er janvier 2024, le transfert se réalise dans les meilleures conditions.

Le centre de formation : sourcing d’aujourd’hui pour les enjeux de demain 

Un autre enjeu s’est invité sur la feuille de route d’Isabelle. Avec le président, Jean-François Rioland, nous décidons du rachat d’un centre de formation. En effet, le recrutement des compétences de demain est un enjeu majeur pour l’entreprise.

Fin 2023, le projet s’accélère, Isabelle s’est donc investie dans cette mission.

• Analyse des compétences du centre de formation.
• Rencontre avec les acteurs concernés.
• Réflexion sur l’intégration de l’école au sein de Rioland.
• Accompagnement de la transformation.
• Intégration de l’équipe du centre de formation dans notre organisation.
• Travail sur les processus de fonctionnement, le partenaire externe devenant une ressource interne.

À ce jour, l’école est parfaitement intégrée à l’organisation Rioland.

Les bénéfices de la mission de transition CAHRA pour la nouvelle DRH

« La gestion de la transition avec la nouvelle directrice des ressources humaines est également une très belle réussite de cette mission. » 

Isabelle s’est fortement impliquée dans le processus de recrutement dans un esprit d’efficience et de bienveillance.

Ainsi, elle nous a accompagnés dans les différentes phases : étude des profils, recrutement, intégration, prise de poste et passation des dossiers, le tout en créant un lien fort et de qualité avec la nouvelle DRH.

Le choix du ou de la candidate

• Sélection des profils ;
• Rencontres avec les différents candidats pour présenter l’activité, le métier et aussi pour sonder leur personnalité et leur capacité à intégrer la culture Rioland ;
• Échanges avec Jean-François Rioland et moi-même pour s’assurer que les critères d’expertise, de compétences et d’adaptation étaient remplis ;
• Choix final de notre nouvelle DRH.

Une avance de phase primordiale

Isabelle a tout mis en œuvre pour un accueil qualitatif. Elle a régulièrement rencontré la personne choisie pour la familiariser avec les lieux, lui expliquer les évolutions (car oui, chez Rioland tout va très vite). Cette connivence a mis en confiance notre nouvelle collaboratrice. S’est alors naturellement créé un binôme très efficace. Ce lien existant avec Isabelle a largement facilité son arrivée.

Le mois d’intégration de notre nouvelle DRH : la lune de miel Rioland

Isabelle avait beaucoup documenté les sujets, clôturé certains dossiers pour faciliter le transfert et transmettre une place propre et organisée.

L’actuelle directrice des ressources humaines est parfaitement épanouie dans son poste, à l’aise avec ses sujets. Savoir qu’elle peut, si besoin et même après la fin de la mission, compter sur Isabelle lui apporte également un vrai confort. Ce plus, que l’on pourrait qualifier de SAV, s’avère très rassurant. 

L’enjeu de notre nouvelle DRH pour son premier mois chez Rioland était de s’intégrer dans l’entreprise et non de se confronter directement aux dossiers en cours, ni de répondre aux enjeux opérationnels. Elle s’est concentrée à rencontrer les équipes, visiter les sites, faire connaissance avec les clients. Bien entendu, elle était la bienvenue à toutes les réunions auxquelles elle souhaitait participer. Elle dit avoir vécu cette période comme sa « lune de miel Rioland » pour un onboarding tout en douceur.

Les Quick Wins pour plus de dynamique collective

Isabelle a mis en place des quick wins, notamment pour plus de dynamique collective. En effet, certains sites peinaient à travailler ensemble (équipes support et de production). Isabelle a organisé des ateliers collaboratifs pour :

• poser les difficultés ;
• échanger sur les problématiques ;
• caractériser précisément les points de douleur.

Ces actions ont rapidement prouvé leur efficacité dans une logique de coopération.

Les managers CAHRA : des managers caméléons

« Mes différentes expériences avec le cabinet Cahra révèlent la capacité de ses managers de transition à s’intégrer dans la couleur du site, au sens ADN et histoire. Il est très agréable pour une entreprise d’accueillir un manager de transition qui, quelle que soit sa carrière personnelle, s’adapte au métier et rentre rapidement dans le monde de son client.

Les managers de transition CAHRA font preuve d’une capacité de passage à l’action particulièrement rapide et efficace pour générer, en un temps très court, des premiers effets positifs.»

Pour conclure et 2 mois après la fin de la mission, les feux sont toujours au vert.

Malgré la tristesse de l’absence d’Isabelle (sourire), toute l’équipe apprécie les bienfaits de cette transition totalement efficiente. Isabelle a su créer, à travers une mission réussie et des enjeux définis une dynamique vertueuse. 

Merci à Éric Normand pour sa disponibilité et la richesse de cet échange. Cette mission représente pour Cahra un très bel exemple de la transformation bienveillante et efficience que nos managers sont en mesure d’apporter aux organisations.