L’intelligence situationnelle, au cœur de l’acuité managériale : manager de transition #10
Pour un manager de transition [1], il est crucial de réussir à saisir l’ensemble des paramètres en jeu dans une problématique, en vue de sa résolution. Dans cette perspective, une bonne compréhension de la situation et de ce qui se joue entre acteurs est indispensable. Focus sur l’une des compétences du manager de transition, décisives à cet égard : l’intelligence situationnelle.
1 – En quoi consiste l’intelligence situationnelle ?
Moins connue que d’autres formes d’intelligence, elle peut être définie comme la capacité à appréhender une situation dans l’ensemble de ses dimensions, et à s’y adapter pour fournir une réponse adaptée. L’intelligence situationnelle permet de mieux saisir les enjeux en présence, les irritants, blocages et obstacles éventuels, pour tenter de les résoudre.
Elle est donc très importante pour comprendre ce qui s’exprime, de façon plus ou moins explicite, dans les relations interpersonnelles et la dynamique de groupe. Les phases de concertation, de négociation, de gestion des conflits ou de conseil, sont propices à sa mobilisation. L’intelligence situationnelle va ainsi contribuer à l’intelligence collective, notamment pour embarquer le plus grand nombre dans une démarche de transformation.
2 – Pourquoi est-elle vitale pour le manager de transition ?
Prenons une situation classique de tensions entre deux personnes : s’expliquent-elles par un conflit d’egos ? Par des rapports de pouvoir ? Est-on sur le terrain professionnel ou personnel ? L’expérience du manager de transition va lui permettre de repérer les signaux faibles et d’identifier les irritants situationnels, pour définir une direction commune, co-construire la démarche et, in fine, favoriser l’adhésion.
De par son extériorité à l’entreprise dans laquelle il mène une mission, le manager de transition peut plus facilement évaluer et prendre en compte les situations auxquelles il est confronté. Lors du rendez-vous de détection puis à l’occasion de sa prise de poste, il va chercher à comprendre comment les individus fonctionnent. Sont-ils suffisamment proactifs pour devenir des sponsors de la démarche ? Ou au contraire réticents ? Comment expliquer ces différences de posture ? Son objectif va être de comprendre en quoi le système organisationnel contribue à l’attitude d’une personne, puis de favoriser une évolution de l’environnement professionnel pour inspirer confiance aux collaborateurs.
Un travail qui se verra approfondi lors de la phase de diagnostic. Les échanges confidentiels donnent l’opportunité de cerner comment les collaborateurs se situent par rapport au changement visé – quitte à écarter une personne de la démarche si elle reste dans une opposition manifeste.
3 – Quelles sont les composantes de l’intelligence situationnelle ?
La méta-posture du manager de transition lui permet d’identifier les mécanismes situationnels en jeu. Son intelligence émotionnelle est cruciale pour comprendre ce qui se joue dans l’expression d’un comportement. Il va mobiliser son attention, décrypter les postures et le langage corporel, la communication verbale et non verbale, la tonalité des échanges, l’évolution des positions des uns et des autres. Sens de l’observation et écoute sont donc deux composantes majeures de l’intelligence situationnelle. Le manager de transition va miser sur son empathie pour questionner, reformuler, interpréter sans porter de jugement de valeur.
Se mettre à la place d’autrui tout en prenant en compte le contexte ne s’improvise pas ; il faut développer sa capacité à anticiper certains comportements, ce qui suppose une bonne connaissance de soi. Développer son intelligence situationnelle implique donc une approche réflexive, sous la forme d’une analyse de ses forces et faiblesses. Il s’agit aussi de disposer d’un bon niveau de maîtrise de soi, pour prendre du recul sans se laisser envahir par ses émotions. L’ensemble de ces compétences permet au manager de transition d’identifier des solutions concrètes, de définir une stratégie et un plan d’action adaptés aux spécificités du contexte.
L’intelligence situationnelle s’enrichit par l’expérience : comment, dans telle ou telle situation, les postures des uns et des autres ont-elles, ou non, évolué ? Des ateliers de co-développement et de partage de bonnes pratiques peuvent également contribuer à renforcer cette forme d’intelligence, tout comme des formations ciblées sur certaines de ses dimensions – en particulier la communication.
Réussir à réagir efficacement à des situations très différentes, impliquant de multiples formes de relations interpersonnelles, est un défi récurrent pour le management de transition. En mobilisant son intelligence situationnelle, il va appréhender le contexte avec davantage d’acuité et apprendre à mieux anticiper et gérer les aléas. La démarche de transformation pourra alors être engagée sur des bases saines et solides.
[1] À lire pour en savoir plus sur ce métier : le témoignage d’un manager de transition CAHRA.
