Management de la performance : quelle approche et quels leviers mobiliser ?

Depuis quelques années, les attentes liées au management se sont multipliées. Du manager-leader au manager-coach en passant par l’animateur ou le « marketeur », chaque nouvelle casquette vise in fine à permettre aux équipes d’exprimer au mieux leur potentiel. Le management de la performance s’inscrit-il dans cette lignée ? Sur quoi repose-t-il ? Existe-t-il des méthodologies spécifiques pour le doter d’une efficacité maximale ? Exploration.   

Le management de la performance vu par les managers de transition CAHRA

Commençons par évoquer les vecteurs de la performance, lors d’une mission de transition : il s’agit d’accompagner une entreprise et ses collaborateurs dans l’accélération des changements structurels et organisationnels requis dans une situation donnée. Ces changements peuvent concerner l’organisation elle-même, ou la gestion des projets. Ainsi, dans une vision globale, l’un des principaux objectifs du manager de transition est d’aider les équipes à mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue susceptible de booster la performance rapidement (à certains égards) mais aussi, dans la durée. Par la communication qu’il opère et les actions qu’il impulse, le manager permet aux collaborateurs de « retrouver des forces », de renforcer leurs compétences et de retrouver du sens.

Toutefois, dans le cadre du management de transition toujours, le niveau d’intervention dans l’entreprise va varier. Selon, les managers de transition seront en mesure d’agir sur la performance de leur service, mais pas nécessairement sur celle de l’organisation dans son ensemble. Par cet exemple du management de transition [1], on comprend que, pour être efficace, le management de la performance doit s’inscrire dans une approche systémique.

Signalons également que la « situation » en la matière est très variable d’une entreprise à une autre. Les managers de transition interviennent en effet dans des sociétés qui se sont penchées depuis longtemps sur le management de la performance, par l’introduction de cellules d’amélioration continue notamment ; toutefois, la dimension humaine finit parfois par y être un peu oubliée. Pour d’autres structures, le « management de la performance » vise exclusivement le chiffre d’affaires. Or on ne peut le limiter à cela ! Dans ce genre de démarche, il s’agit à la fois de rendre l’organisation moins dépendante de son écosystème et de galvaniser les collaborateurs et équipes.

Le management de la performance doit tenir compte des ressorts humains avant tout

On associe souvent le management de la performance à la seule dimension de « productivité ». Mais l’atout principal d’une entreprise, ce sont les femmes et les hommes qui la composent ! Dès lors, avant de songer à améliorer les processus, il convient déjà de se pencher sur les équipes. Quelle est la situation en matière de santé au travail ? De QVT ? La qualité des interactions entre collaborateurs et/ou services est-elle au rendez-vous ? Une politique de RSE, intégrée à la stratégie globale et coordonnée aux grands axes de management, a-t-elle été mise en œuvre [2] ?

En mettant l’humain au cœur de la transformation qu’impliquent certains enjeux et objectifs, le manager de transition ou le manager de l’entreprise positionnent les « fils conducteurs » du management de la performance. En ce sens, cette dernière est une conséquence des actions et processus engagés, qui ne la visent pas directement.

Comment créer les conditions nécessaires à la performance ?

Faire attention aux collaborateurs, les rendre agiles, leur donner davantage de visibilité et les aider à mieux comprendre les enjeux de leur entreprise, le fonctionnement de leur écosystème et leur propre rôle au sein de tout cela : tels sont quelques-uns des leviers clés du management de la performance.

Dans les organisations, une résistance à la transformation est fréquemment à l’œuvre. Placés en zone d’inconfort par les adaptations successives qu’on leur demande, les collaborateurs se braquent ; le top management oublie parfois de donner envie à ses équipes de faire évoluer leurs pratiques. Or le cœur et l’esprit doivent gouverner l’acte managérial !

Un management de la performance efficace s’appuie sur l’énoncé d’objectifs clairs et atteignables, co-établis avec les collaborateurs concernés. Ainsi, dans le cadre d’une mission de transition, le manager qui intervient va souvent s’attacher à traduire des objectifs ambigus en comportements concrets. Il est important également de planifier les étapes décisives d’un projet, en les associant aux aspirations des équipes et en traduisant ces dernières en actions. Accorder un droit à l’erreur aux collaborateurs (pour les encourager à l’action[3]) tout en pratiquant un management basé sur la confiance et la coresponsabilité, délivrer du feedback feed forward régulièrement, favoriser le développement des compétences, voilà d’autres leviers du management de la performance. Sachant qu’une véritable politique de formation requiert une organisation du travail tenant compte du temps à accorder aux collaborateurs en vue de leur montée en compétences.

Quant au choix des indicateurs appropriés pour mesurer la performance, il s’avère secondaire : la performance résulte avant tout de l’adoption d’une posture managériale favorable. Un manager qui écoute ses équipes et en est proche, qui se montre humble, pragmatique et réactif en cas de problème, crée les conditions nécessaires à l’efficacité et à la productivité.

Le management de la performance doit s’appuyer sur une série de « petits pas », sur des évolutions successives produisant, in fine, une amélioration notable de la performance des équipes et de l’organisation dans son ensemble. C’est en focalisant son attention sur les femmes et les hommes de l’entreprise, en les accompagnant au quotidien et en mettant leurs actions en perspective que l’on œuvre, de fait, au management de la performance.

Article rédigé avec le concours de Patrick Ceglarek, directeur des opérations de CAHRA.

[1] Tel que le pratique CAHRA.

[2] Dans cette optique, consulter également l’interview d’Anne-Sophie Godon-Rensonnet (Malakoff Humanis) sur la performance sociale des entreprises.

[3] En ayant mis en place au préalable les garde-fous requis.