[TRIBUNE] Management de transition : CAHRA, la valeur de référence

Le 12 septembre 2018, CAHRA a pris le relais de H3O ressources de transition, la structure du groupe H3O dédiée au management de la transition et de la transformation. Pourquoi ai-je souhaité, avec l’ensemble des managers de transition salariés, opérer ce changement ? Le management de transition tel que nous le portons mérite d’être développé au service des femmes et des hommes de l’entreprise, en France et à l’international.   

Par Emmanuel Buée, dirigeant-fondateur de CAHRA

CAHRA propose une offre de management de transition référente sur son marché

Avec une progression de près de 50 % du CA net entre 2015 et 2017, tous les voyants sont au vert pour H3O ressources de transition en 2018 : une équipe de managers qui grandit, des interventions donnant pleinement satisfaction à nos clients… Notre vision du management de la transition – renforcer les organisations avec une ressource managériale externe qui intervient dans un objectif de transformation, en associant leurs collaborateurs -, se confirme. Alors, pourquoi changer de nom ?

Ce projet a été élaboré durant 18 mois avec notre équipe de managers de transition, nos partenaires, nos clients, via diverses étapes collaboratives. Il répond à plusieurs impératifs :

• Positionner notre offre comme la valeur de référence du management de transition.

Le terme de « valeur » irrigue en effet nos activités.

• Nous considérons l’homme et la femme comme une valeur dans l’entreprise.
• Le management constitue pour nous la clé de la valeur, de la performance de l’entreprise.
• Nous estimons qu’il faut avoir des valeurs pour pouvoir manager.
• Nous donnons de la valeur aux organisations, qui mesurent concrètement leur retour sur investissement.

S’agit-il d’un manque d’humilité de notre part ? Je ne le crois pas car nous avons fait du management de la transition un métier à part entière et nous sommes aujourd’hui les seuls à le mettre en œuvre comme tel.

• Déployer notre offre de management de transition en Europe via des partenariats.

Outre un nom « exportable », nos cabinets partenaires doivent pouvoir développer l’offre CAHRA en capitalisant sur leur propre notoriété dans leurs pays. Ainsi, notre offre en France correspond à CAHRA by H3O, en Italie ce sera CAHRA by Italian Consulting Group (un cabinet fictif), en Allemagne CAHRA by German Consulting Group, etc. Nos expériences de missions de transition à l’étranger[1] montrent que notre style de management est universel, moyennant une adaptation à la culture locale.

• Conserver la marque H3O sur laquelle nous avons beaucoup investi depuis la création de notre cabinet en 2009.

CAHRA by H3O est donc la concrétisation de la posture et de l’approche, managériales, développées par nos managers de transition. Cela marque l’ancrage de ce métier comme une prestation au service des entreprises.

CAHRA s’inspire du carat en y ajoutant le H de la valeur humaine qui est au cœur de nos missions.

Un marché dynamique qui nous impose de nous différencier des « sourceurs de CV » 

Pour la plupart des donneurs d’ordre français, faire la différence, sur le papier, entre l’offre de management de transition CAHRA et le body shopping[2], demeure délicat. Or « vendre » des managers de transition qui sont en réalité des cadres en recherche d’emploi ne permet pas de sécuriser une mission de transformation. La majorité des cabinets s’engouffre néanmoins dans ces solutions de substitution de profils car elles sont beaucoup moins contraignantes. Il est plus facile de « sourcer » trois CV et de présenter les cadres en question que de former une équipe dont on développe les compétences ! Mais rien ne garantit qu’un candidat identifié par un outil de présélection de CV, sur des mots clés, soit capable de manager la transformation – y compris s’il l’a déjà fait. Car il va évoluer dans un contexte différent fait de nouvelles réalités humaines.

À l’inverse, nous formons nos managers de transition, que nous salarions en CDI. Ils n’exercent pas ce métier en cherchant un autre emploi en parallèle. Ils développent un savoir-faire spécifique fait d’expériences de vie, d’expertise industrielle ou de services, de soft skills.

CAHRA propose des contrats adaptés aux besoins des entreprises, avec un accompagnement post-intervention et des mesures de la valeur de celle-ci, ou de notre relation avec le client. Le succès de nos prestations tient beaucoup à l’alliance qui se noue entre le donneur d’ordres et le manager de transition.

Le management de la transition et de la transformation répond aux problématiques actuelles des entreprises

Dans un environnement VICA où les objectifs stratégiques s’envisagent à court terme, la question du « comment faire » devient cruciale pour les entreprises. Or l’approche systémique des problématiques leur offre des solutions immédiatement exploitables, qui répondent à l’accélération générée par le digital. Le management de transition devient tendance. Attention toutefois : l’expertise de ce métier porte bien sur le management. Dans le cadre de la transformation digitale par exemple, si l’entreprise ne dispose pas des compétences adéquates, CAHRA ne les fournira pas ; sinon nous ferions de l’assistance technique !

Notre métier consiste à mettre les équipes en mouvement, à les faire travailler ensemble. La transformation digitale est souvent menée dans une organisation par une équipe dédiée, à part. Résultat : les autres collaborateurs n’en comprennent pas le sens et la perçoivent comme une contrainte supplémentaire, une entrave aux activités historiques de l’entreprise.

Le rôle du management de la transformation est alors de mettre en mouvement, par le management, l’ensemble des équipes sur ce sujet digital porté par quelques experts dans la société.

La « R&D » des solutions managériales, au cœur de nos préoccupations

L’une des clés du développement de CAHRA tient dans notre capacité à comprendre les besoins des entreprises et à analyser notre marché. 6 des 10 propositions que nous effectuons sont signées par nos clients.

Si cette étape commerciale est importante, celle de la mission de transition est décisive. D’où une veille permanente en termes de solution managériales et d’outils innovants, auprès des écoles de management et des chaires universitaires. Cette veille débouche sur le développement opérationnel de solutions, au service de nos managers et des entreprises dans lesquelles nous intervenons. Nous mettons ainsi en œuvre :

• La performance collaborative, qui repose sur l’intelligence relationnelle nourrie d’intelligence émotionnelle ;

Grâce à un poste unique en France, celui de Collaborative Mind Manager,  nous accompagnons nos managers de transition dans « l’oser dire » notamment pour optimiser leurs conditions d’interventions dans les entreprises.

• Des dispositifs de mesure et de partage d’expérience (reportings, climat social, ateliers de codéveloppement).

L’innovation managériale inclut également les sujets de bien-être au travail, la motivation des collaborateurs et leur fidélisation, la prévention des risques psychosociaux (RPS) et des troubles musculo-squelettiques (TMS).

Le rachat en 2017 du Chalet nous permet de fédérer des intervenants experts de ces problématiques. Or les demandes des entreprises se multiplient à cet égard.

Quelle que soit la culture des entreprises ou leur typologie, la transformation par le management que nous impulsons leur apporte une valeur ajoutée. Car les bonnes postures managériales, la recherche de sens, de coopération et de bien-être au travail, sont universelles.

À propos d’Emmanuel Buée

Emmanuel Buée est le dirigeant-fondateur de CAHRA, ex H3O ressources de transition fondé en 2009 avec Philippe de Clerville (la structure du groupe H3O dédiée au management de transition).

Proposant des ressources managériales expérimentées aux entreprises qui opèrent le changement, CAHRA est en pointe en matière d’approches managériales innovantes (fondées notamment sur l’intelligence émotionnelle, relationnelle et systémique) et de travail collaboratif.

Emmanuel Buée a travaillé 5 ans dans l’industrie et 10 ans dans une société de services RH américaine, avant de mener sa première aventure entrepreneuriale.

[1] En Europe mais aussi en Amérique du Nord, au Maghreb, en Inde et en Chine.

[2] Body shopping : terme anglais pour qualifier les sociétés de travail temporaire, de portage et de recrutement.