Management de transition : faire alliance pour initier une relation de qualité – 1/2

Avant d’engager une démarche de transformation, une alliance doit se nouer entre le donneur d’ordres et celui qu’il charge d’accompagner ses équipes – le manager de transition. Deux objectifs se conjuguent lors du stade initial d’une mission de management de transition : éveiller le dirigeant à la problématique générale de la transformation et poser le socle d’une relation fluide et solide entre les deux interlocuteurs.

Toute mission de management de transition nécessite d’agir sur les 5 facteurs du changement

Lorsqu’un donneur d’ordres contacte un cabinet de management de transition pour résoudre une problématique dans son organisation, il fait preuve de lucidité – la mobilisation de ses ressources internes ne suffit pas – et d’une forme d’humilité, lui-même n’étant pas en capacité d’apporter une solution.

Focalisé sur les difficultés rencontrées par sa structure ou sur l’urgence de la transformation à opérer, il n’a pas toujours pleinement conscience des 5 facteurs du changement à l’œuvre dans un processus de transformation.

À savoir :

• L’engagement personnel du donneur d’ordres dans la transformation ;
• La nature et le niveau de complexité du changement à opérer ;
• L’aspect contraint ou anticipatif de la transformation ;
• La culture de la structure ;
• Les hommes et les femmes qui composent l’organisation.

Le manager de transition va traiter ces facteurs indépendamment, au fil de la mission à conduire. En l’occurrence, l’étape de l’alliance s’intéresse essentiellement à l’agent du changement, à savoir le donneur d’ordres.

Une phase de civilités amorce la future alliance

Si la prise de contact initial s’est faite autour de la problématique à résoudre, l’alliance à établir entre le donneur d’ordres et le manager de transition requiert d’aborder des éléments plus personnels pour initier une véritable relation d’individu à individu. C’est le moment de faire connaissance : qui sont les deux interlocuteurs ? Quel a été leur parcours ? Ces échanges informels tissent un lien qui va permettre de mettre la relation fonctionnelle sur les rails. Celle-ci constituera la clé de voûte de la mission de transition et de son succès.

La relation se construit sans précipitation : après cette phase de civilités, il s’agit pour le manager de transition de gagner la légitimité auprès du donneur d’ordres, puis la crédibilité, jusqu’à établir une confiance mutuelle. Grâce à elle, le donneur d’ordres sera amené à voir son système – et son rôle au sein de celui-ci – autrement.

Dans une mission de management de transition, l’écoute active et l’absence de jugement sont essentielles à l’alliance

La relation fonctionnelle ayant été nouée, le manager de transition va recueillir des informations auprès du donneur d’ordres afin d’obtenir un premier aperçu de la situation. À ce titre, il privilégie les questions d’opinion portant sur le comment par rapport aux questions de mesure s’attachant au pourquoi. Exemples :

• Si le donneur d’ordres disposait d’une latitude totale, quels objectifs aimerait-il atteindre ?
• Quels moyens aimerait-il mettre en œuvre ?

Cela traduit la volonté du manager de transition de progresser avec son interlocuteur – et non de corriger l’existant. Il adoptera cette posture tout au long de la mission à l’égard des diverses parties prenantes de l’entreprise.

L’écoute active structure les échanges. Cela induit :

• D’écouter pour comprendre ;
• De reformuler pour lever d’éventuels malentendus ;
• De se garder de toute posture de jugement ;
• De savoir accueillir les solutions proposées.

Pour pratiquer l’écoute active de façon constante, l’état émotionnel du manager de transition doit être aligné avec ses techniques de questionnement[1]. Il est en effet facile de glisser vers un mode de questionnement visant à répondre ou à convaincre. Percevant ce manque de congruence, le donneur d’ordres aura du mal à s’engager dans une relation de confiance.

Un autre écueil tient dans le fait de ne pas confondre absence de jugement et attitude de retrait. Le manager de transition doit savoir se positionner, quitte à confronter son point de vue à celui de son interlocuteur.

Cette confrontation mettra en lumière les niveaux de résistance au changement du donneur d’ordres. Sans cette détection initiale, il sera ensuite très difficile d’éveiller ce dernier au rôle qu’il joue dans le système actuel[2].

Or il s’agit précisément du second type d’enjeux adressés lors de l’étape de l’alliance, une phase indispensable au bon déroulement d’une mission de management de transition.

[1] Le cabinet CAHRA by H3O accompagne et forme ses managers de transition à cette posture d’écoute active. Il les aide notamment à se délester de leurs enjeux personnels, qui nuisent à cette posture.

[2] Il est intéressant de renseigner le style de management de l’entreprise. Le manager de transition vérifiera par exemple que, dans une structure peu adepte de la communication aux équipes, un mode de réunion hebdomadaire pourra être adopté à sa demande. Le cas échéant, les conditions de réalisation de la mission de transition ne seront pas réunies.