Management de transition : l’oser dire comme clé du succès de la mission

Lorsque la transformation d’une structure rencontre d’autres problématiques inhérentes à l’organisation, la mission devient périlleuse ! Comment le management de transition vient-il épauler le leader de la transformation au sein de l’une des Divisions d’un grand groupe ? Réponses avec le directeur de la structure concernée, le manager de transition ayant opéré sur le terrain et le directeur de mission CAHRA.

Les noms qui apparaissent dans cet article ont été modifiés. En effet, malgré l’accord du donneur d’ordres direct de CAHRA, un manager du groupe s’est opposé à sa publication. Nous avons néanmoins choisi de partager ce contenu riche d’enseignements, dans le strict respect des règles de confidentialité et donc, de façon anonyme.

Le recours au management de transition pour répondre à des enjeux croisés

Lorsque le donneur d’ordres de CAHRA, Franck Lerion[1], prend la direction de l’une des Divisions d’un groupe d’envergure internationale, la transformation de cette entité est sa priorité. Réalisant très vite « que la croissance de l’activité alliée au déficit d’organisation et de structuration des opérations » nécessite de mener plusieurs chantiers de front dans un laps de temps restreint, il décide de faire appel à une ressource externe au groupe[2]. Avec un prérequis : l’approche de cette ressource doit viser la « production » et pas uniquement le conseil. Le management de transition lui semble alors approprié.

Étape n°1 : créer une alliance forte avec le véritable donneur d’ordres

Le manager de transition s’attache d’emblée à faire alliance avec Franck Lerion : il s’agit d’établir une relation personnelle pour nourrir les échanges opérationnels et instaurer la confiance. Dès ce stade, elle demande au directeur de cette Division de reconfigurer légèrement leurs périmètres d’intervention. « L’idée initiale de Franck était de me confier la responsabilité du projet de transformation pour pouvoir se consacrer au recrutement de nouveaux profils pour son comité de direction[3] et remettre de l’ordre dans les contrats existants. Or mon rôle n’était pas de porter seule le projet de transformation. » Franck Lerion accepte ce repositionnement partiel qui favorise la pérennité de l’action.

Si le management de transition version CAHRA donne une place importante au directeur de mission – « interlocuteur privilégié du manager de transition engagé sur le terrain mais aussi du donneur d’ordres, médiateur de l’ensemble du processus grâce à son positionnement extérieur à la mission opérationnelle » -, son rôle devient plus crucial encore dans certaines situations.

En l’occurrence, cette mission de management de transition comporte trois signataires, chacun d’eux se positionnant comme donneur d’ordres :

• Franck Lerion, en charge de la transformation de l’une des Divisions du groupe ;
• le directeur général du groupe ;
• le PDG, localisé à l’étranger.

Le directeur de mission CAHRA s’emploie donc à préserver l’équilibre entre les décisionnaires, à soutenir le manager de transition lorsqu’il se trouve en porte-à-faux et à éveiller Franck Lerion à ce qui se joue au sein de l’organisation.

Étape n°2 : l’oser dire comme levier de reconfiguration de la mission

Au moment du diagnostic^[4], il apparaît en effet que les enjeux des trois donneurs d’ordre divergent. Conscient d’un déficit « de gouvernance qui se répercute sur l’activité de la Division qu’il a en charge », Franck Lerion est alerté par ses interlocuteurs CAHRA : ce déficit affecte également la mission de transition.

Ainsi, après avoir envisagé de faire de cette entité une filiale autonome, le groupe décide que celle-ci sera finalement encapsulée en son sein, ce qui l’amène à dépendre de certaines fonctions centrales. En réorganisant l’activité de la Division, on impacte donc celle du groupe ! Cela ne figure pas dans les objectifs de la mission CAHRA.

D’un commun accord, la situation est exposée au PDG. Une reconfiguration de la mission, avec Franck Lerion comme unique donneur d’ordres, est obtenue. Cette prise de risque calculée a permis « de focaliser la mission sur l’entité concernée et de gagner en sérénité », indique le manager de transition.

Étape n°3 : 12 travaux d’Hercule pour redonner du sens et engager la transformation

Dès le départ, des comités de pilotage trimestriels sont mis en place en parallèle pour soutenir la transformation de la Division sur la durée, en impliquant les quatre membres du Codir groupe ainsi que leurs N-1[5] et même le Directeur d’une filiale étrangère qui s’est déjà transformée avec succès pour devenir l’un des numéros 1 mondiaux dans son secteur.

En France, pour transformer l’entité correspondante, il faut restaurer son efficacité opérationnelle. Deux axes se dégagent :

• le pilotage de ses activités, 12 chantiers étant identifiés conjointement par Franck Lerion et le manager de transition ;

Citons celui des prestations (à piloter via un SI permettant de réactualiser en permanence la gestion des prestations), la réorganisation de la facturation et de la tarification, un triple chantier commercial (segmentation et ciblage clientèle ; partenariats constructeurs ciblés), un chantier opérationnel transverse (démarrage d’un contrat) ou encore un chantier juridique (reconfiguration du contrat-type).

Une fois les chantiers répartis entre Franck Lerion et la manager, chacun réalise « des états des lieux, identifie les risques pour la Division et le groupe (économiques, d’image, de trésorerie), définit des cibles progressives et des indicateurs (KPI), précise les enjeux financiers ».

• l’aspect managérial et RH.

Les effectifs de la Division ont été déstabilisés. S’ils s’efforcent de délivrer les prestations, ils sont épuisés et démobilisés.

Il s’agit donc de redonner du sens à leur activité, en la valorisant. Pour soutenir les évolutions managériales voulues par Franck Lerion (développement d’une nouvelle culture, outils d’évaluation pour piloter les objectifs notamment), la manager élabore un plan RH.

Fil rouge : le management de transition ou l’art d’être instantanément opérationnel

De cette mission, Franck Lerion retient la rapidité de prise de marques du manager de transition. Sa capacité d’action, dans une optique de production. « Elle n’a pas hésité à réaliser des tâches d’un niveau bien inférieur à ce que ses compétences lui ouvrent comme champs ». Elle agit à tous les niveaux, en se mettant totalement au service du projet.

Le manager de transition et son directeur de mission évoquent pour leur part trois types d’enseignements :

• le positionnement immédiat du manager de transition comme allié du donneur d’ordres ;
• l’importance de l’oser dire, qui a garanti le succès de la mission et l’intégrité des acteurs CAHRA ;
• la mesure du ROI de la mission, par la « valorisation » financière des actions menées au fur et à mesure.

Aujourd’hui, la transformation de cette entité se poursuit. La mission de transition CAHRA a pleinement répondu aux attentes de Franck Lerion.

Bios express

Franck Lerion a pris la direction de l’une des Divisions du groupe. Il a auparavant exercé la fonction de Business Unit Manager au sein de sociétés internationales.

Expert des problématiques de direction générale, notre manager de transition intervient dans des contextes de finance d’entreprise, de conduite de projets, de réorganisation, d’acquisition-intégration-cession de filiales et de projets de transformation.

Le directeur de cette mission CAHRA est Responsable des Opérations Internationales au sein de notre cabinet depuis mars 2017. Il a auparavant accompagné les entreprises dans la création de filiales et le développement de partenariats à l’étranger (industrie pétrolière, services informatiques et télécoms notamment).

[1] Le nom a été modifié.

[2] Franck Lerion décide de recourir à un manager de transition quelques mois après avoir pris les rênes de cette entité.

[3] Au sein du comité de direction existant figure notamment un directeur des opérations par intérim, à cheval sur deux postes.

[4] Il s’agit là de la troisième phase d’une mission de management de transition CAHRA, après l’étape de l’alliance et celle de la communication.

[5] Neuf personnes en tout : 4 Codir groupe, le directeur du contrôle de gestion, le directeur IT, le directeur de la filiale étrangère, le directeur des Services et Franck Lerion.