Management de transition : une solution rentable pour les organisations ?

Un manager de transition a un coût facial un peu plus élevé que celui d’une personne en poste. Dès lors, comment expliquer qu’une majorité de DAF [1] « valident » la rentabilité du management de transition ? Pour répondre, il convient de cerner le type d’enjeux justifiant le recours à cette prestation de service : quand ceux-ci peuvent impacter sérieusement l’entreprise s’ils demeurent non résolus, la rentabilité de cette solution se démontre directement. Car l’écart du coût facial correspond à la valeur ajoutée.

1) Pour apprécier la rentabilité du management de transition en amont : caractériser les enjeux auxquels l’entreprise fait face

Commençons par une mise en exergue, ou plutôt deux. Selon une étude du cabinet Robert Half, 78 % des directeurs financiers français jugent « rentable » le travail avec un manager de transition. Ils sont par ailleurs 76 % à estimer que le management de transition « génère des gains d’efficacité ». Dans une autre étude, de la DFCG, 88 % des DAF qualifient « d’opération rentable » le recours à ce type de prestation de service.

Quels éléments viennent nourrir l’avis de ces professionnels, experts de la mise en perspective des coûts et des résultats ?

Les « ressorts » tiennent dans la typologie des enjeux motivant la sollicitation d’un manager de transition. L’intervention de celui-ci présentera un intérêt et aura de l’impact si :

• L’entreprise rencontre des problèmes de rentabilité (problème financier avéré et immédiat) ;
• L’entreprise est confrontée à d’autres types de soucis, stratégiques à terme car ayant des répercussions sur sa rentabilité =>
  • Des difficultés liées à sa performance opérationnelle – exemples : problèmes de qualité récurrents, manque d’efficience de ses lignes de production – entre autres ;
  • L’instabilité de ses ressources humaines – exemple : perte de personnes clés dans l’organisation interne générant elle-même la perte du savoir associé ;
  • Des risques pour son image pouvant altérer son rayonnement – exemple : la livraison d’un nouveau prototype très attendu sur le marché de l’entreprise, avec une date d’échéance impossible à décaler.

Si le premier challenge concerne la juste évaluation des enjeux de l’organisation, l’intensité du besoin de management de transition doit également être partagée en interne [2]. Car le budget à allouer à cette prestation de services n’a jamais été anticipé ! On ne « prévoit » pas de rencontrer des difficultés de cet ordre… Dès lors, il faut persuader l’ensemble de l’organisation du caractère décisif de cette intervention, pour l’avenir de tous.

2) Plusieurs cas de figure où le recours à un manager de transition constitue un investissement profitable

Le premier contexte est celui du gap management, ou remplacement d’urgence.

La situation est alors plutôt « défensive » : un professionnel est absent à un poste clé, en termes de niveau / de périmètre de responsabilités et d’exposition ; il peut s’agir d’une directrice ou d’un directeur d’usine, d’une directrice ou d’un directeur industriel, financier ou des ressources humaines. Cette absence a des répercussions sur d’autres personnes clés de l’organisation. Dans cette perspective :

• Le recours au management de transition => permet d’assurer une continuité et d’éviter à la direction générale de se retrouver en première ligne. Il faut toutefois que cette situation de départ donne l’opportunité de réaliser une transformation dans l’entreprise => si ce n’est pas le cas, il est préférable de faire appel à l’intérim.

VERSUS

• La mobilisation d’une ressource interne à l’organisation => outre le risque de susciter des jalousies, elle requiert de « libérer » le professionnel concerné de ses fonctions habituelles, au moins en partie.

OU

• L’embauche d’un professionnel en CDD ou en intérim => la capacité d’adaptation de ceux-ci sera moindre que celle des managers de transition, dont c’est l’un des aspects clés du métier. Ils seront en outre « dépendants » de la direction ou de la direction générale.

Le second contexte est celui de la nécessité de passer un cap. L’objectif est d’offrir un appui aux équipes.

La situation est alors « offensive », l’arrivée d’un manager de transition visant à projeter le collectif dans l’avenir.

• Le recours au management de transition => permet d’apporter un regard neuf sur les problématiques à l’œuvre, en bénéficiant de l’expérience conséquente et diversifiée d’une ressource externe hautement qualifiée. Parmi les autres atouts du manager de transition, citons :
  • Des qualités relationnelles éprouvées ;
  • L’absence d’enjeu personnel dans l’entreprise où il mène sa mission, qui favorise un positionnement sans aucune ambigüité vis-à-vis des équipes et du donneur d’ordres [3];
  • Une intervention sur un périmètre de niveau souvent inférieur au niveau maximum atteint par le manager de transition lorsqu’il travaillait en entreprise ;
  • Une formation initiale et continue leur permettant de perfectionner notamment leur méthodologie et leur posture (tout manager de transition en bénéficie chez CAHRA).

À noter : le choix d’un cabinet de management de transition ne cherchant pas à « placer » des profils en vue d’une embauche ultérieure dans l’entreprise, est décisif.

VERSUS

• La mobilisation d’une ressource interne à l’organisation => même s’il s’avère plus « capé » techniquement, ce professionnel est dépendant, de fait, du système (en CDI ou CDD).
  • Il méconnaît les ressorts de ce type de projet.
  • Il ne bénéficie d’aucun appui extérieur en termes de connaissances, ni de renfort [4] s’il doit argumenter face à la direction ou direction générale.

3) Focus sur les « bénéfices » non directement quantifiables du management de transition

Lors d’une mission, le manager en charge de l’intervention va initier de nouvelles méthodes de travail. Il agit également sur la qualité de la communication et des relations interpersonnelles au sein d’une équipe, ou entre équipes ou services. Autant d’apports délicats à « budgétiser ». Pourtant, ces actions génèrent une montée en compétences, collective et individuelle, ainsi que des gains d’efficacité conséquents.

Au-delà de ces points, le management de transition correspond au fonctionnement en mode projet d’un grand nombre d’entreprises, désormais. Pour atteindre des objectifs bien spécifiques, certaines compétences sont requises ; elles ne le seront pas nécessairement dans le cadre du projet suivant. Dès lors, l’apport temporaire d’une ressource hautement qualifiée, dans un contexte de transformation, s’avère plus pertinent que le recrutement d’un professionnel au profil équivalent.

Plongeant au cœur des problématiques, le management de transition permet de gagner en efficacité – et en rapidité ! – pour embarquer les équipes et obtenir des résultats. Le manager de transition peut ainsi quitter l’entreprise dans les délais impartis, en ayant accompli sa mission [5]. Moyennant le fait d’avoir correctement évalué les enjeux de départ et les besoins, cette prestation de service premium constitue une « solution » véritablement rentable pour les organisations.

Article rédigé avec le concours d’Eric Suquet, Directeur Général Adjoint de CAHRA.

[1] DAF : Directeur Administratif et Financier.

[2] Chez le donneur d’ordres.

[3] La relation établie avec le donneur d’ordres et ses équipes est « vraie », centrée sur les sujets qui font directement écho aux enjeux forts ayant justifié la mission.

[4] Lors d’une mission de transition CAHRA, les managers de transition travaillent en coordination avec un directeur de mission. Les managers peuvent également faire appel à leurs pairs s’ils se heurtent à une problématique particulière, dans le cadre de groupes de co-développement CAHRA.

[5] Une durée d’intervention est définie au début de toute mission de transition. Chez CAHRA, les managers ne sont pas sujets à la tentation de vouloir la prolonger. Et si le périmètre de la mission est appelé à évoluer, CAHRA y répond par la réalisation d’une nouvelle intervention.