Mission de transition : le management comme levier essentiel de développement

Rachetée en 2010 par son actuel PDG Philippe Allio, l’entreprise Harris Briochin[1] réalise une croissance exponentielle depuis cette date. Alors que le site de production peine à répondre aux demandes, le dirigeant décide de recourir à un manager de transition Cahra. Avec, comme principal objectif : la définition d’une nouvelle organisation portée par un mode de management différent, pour assurer le développement.

Regards croisés des principaux acteurs d’une mission ayant conjugué les enjeux et les réalisations.

Croissance accélérée : la production et le management à la peine

Experte française des produits d’entretien, d’hygiène et de cosmétiques ainsi que des produits feu, l’entreprise Harris Briochin se heurte courant 2017 à des problématiques d’ordre managérial et industriel.

• D’une part, la forte croissance de l’entreprise impulsée par le marketing[2] nécessite la montée en puissance de ses capacités de production et une évolution des process de fabrication.
• D’autre part, ce changement de phase dans le développement de l’entreprise nécessite une vision industrielle forte qui ne peut être portée par le seul PDG, issu d’un univers autre que l’industrie.

S’y ajoute une complexité géographique, un nouveau site de production devant être aménagé à quelques dizaines de kilomètres de l’usine actuelle pour agrandir les locaux. 2016 a par ailleurs vu le transfert du siège à Saint-Malo afin d’accroître l’attractivité de l’entreprise à l’égard de la fonction commerciale / marketing notamment. Le site de production historique, qui abritait tous les services (stockage des matières premières, production, stockage des produits finis, expédition, services support – commercial, marketing, finance…), est situé près de Saint-Brieuc.

En 2017, pour faire face à des coûts de production élevés, à une qualité de service en baisse et au recours à l’intérim qui s’intensifie, Philippe Allio décide de faire appel à un manager de transition sur les conseils d’un ami. Son choix se porte sur le cabinet Cahra. « Une structure à l’évidence rodée, dont l’approche est saine, les managers de transition étant salariés par le cabinet ». La rencontre de Jacques Rodesch le convainc que ce dernier saura « prendre le lead sur la direction de l’usine ».

Priorité n°1 : co-construire une nouvelle organisation managériale

Pour répondre à la croissance de l’entreprise, un projet  industriel doit être élaboré : quelles compétences sont nécessaires pour aller dans la voie souhaitée ? Quelles équipes mettre en place ? Jacques Rodesch identifie très vite des réorientations à impulser. « Plutôt que de prendre en charge eux-mêmes le réglage des machines, il est important que les chefs d’équipe forment leurs équipes ». Leur gestion des problèmes doit s’inscrire dans une « dynamique d’amélioration et non se limiter à éteindre les incendies ».

La définition d’un nouvel organigramme fait l’objet de nombreux échanges entre Philippe Allio et le manager de transition, l’objectif étant de rechercher un niveau d’excellence pour tous les postes clés : directeur de production ; responsable logistique ; responsables d’équipes ; responsable qualité ; technicien de maintenance – un poste qui n’existait pas dans l’entreprise. La procédure de recrutement est ensuite réalisée par Jacques Rodesch, le dirigeant menant les trois derniers entretiens pour le poste de directeur de production ; le choix final est effectué d’un commun accord. « En termes de management, la différence a été notable dès l’arrivée des nouveaux collaborateurs dans l’usine », observe Philippe Allio.

Priorité n°2 : mener à bien plusieurs projets techniques

La mission concerne également la construction d’un bâtiment sur le nouveau site de production et l’évolution des process de fabrication des détergents ; de lots de 1000 litres, on passe à des lots de 10 000 voire 20 000 litres. Il s’agit de renégocier certains points, au niveau des process notamment et alors même que l’entreprise ne dispose d’aucune ressource interne pour concevoir une solution industrielle à cette échelle.

Liés à un appel d’offres que l’entreprise doit refuser (tout en s’engageant à y répondre ultérieurement), deux objectifs supplémentaires viennent complexifier la mission :

• L’investissement dans une nouvelle ligne de conditionnement, qui nécessite des ajustements entre la cadence de production envisagée au départ et celle finalement requise, la commande ne pouvant se faire dans les temps ;
• Pour pallier ce retard, l’amélioration de la productivité de l’usine actuelle qui, si elle enregistre des progrès, reste inférieure aux attentes du PDG de Harris Briochin.

Priorités transverses : communiquer et autonomiser les équipes 

Dans un contexte de recrutement et alors que certains collaborateurs doivent « bouger » dans l’organisation pour occuper des postes correspondant davantage à leurs compétences, la communication devient vitale.

L’autonomisation des collaborateurs l’est également, pour l’équipe managériale et au-delà. L’embauche d’un technicien de maintenance permet ainsi aux conducteurs de ligne, présents lors des interventions, de mieux comprendre le fonctionnement des machines. Ne restant plus « bloqués face à un système inconnu », souligne Jacques Rodesch, « ils gagnent en productivité et en engagement ». Selon Philippe Allio, le manager de transition a su « remettre le collectif en mouvement en agissant sur le mode de management ».

La dimension humaine comme boussole de la mission de management de transition

Lors de cette mission, l’un des enjeux majeurs est de rétablir la confiance entre toutes les parties prenantes. La co-construction entre l’activité marketing/commerciale et la production est à cet égard décisive. « Comme le directeur de site désormais, j’ai servi de relais en créant du lien », note Jacques Rodesch. « Ainsi, les questions ne restent plus en suspens, les engagements pris sont tenus et les feedbacks sont constants ». Pour Philippe Allio, il s’agit là de l’un des acquis majeurs de la mission.

Il salue également « la capacité du manager de transition à donner une direction et du sens, autres leviers essentiels du management ». Si les méthodes Cahra ont fait leurs preuves, le dirigeant apprécie la dimension humaine qui a guidé l’intervention de Jacques Rodesch.

Résultat : les perspectives de développement se concrétisent pour Harris Briochin, dans une ambiance dynamique et sereine.

Bios express

Directeur commercial et marketing de Harris Briochin depuis 2003, Philippe Allio rachète l’entreprise en 2010 et en est le PDG. Son parcours, qu’il définit comme celui d’un cadre désireux de tenter l’aventure entrepreneuriale, inclut des responsabilités au sein de grands groupes (Fleury-Michon notamment). Sous son impulsion, le chiffre d’affaires de Harris Briochin est passé de 6,3M€ en 2010 à 21M€ en 2017.

Manager de Transition au sein de Cahra Ressources de Transition, Jacques Rodesch est spécialisé dans la Direction Industrielle, Direction d’Usine et de Production dans les secteurs de l’industrie de transformation et de process, la métallurgie des poudres, la céramique, la mécanique, la papeterie, l’électronique et la plasturgie. Il a notamment été Directeur Général Adjoint de Travyl et CTP et Directeur Général Industriel de Elba.

[1] PME familiale indépendante basée en Bretagne, Harris Briochin possède des marques de notoriété nationale, également présentes à l’international. Briochin se présente comme l’artisan droguiste qui perpétue le savoir traditionnel français au travers de produits d’entretien, d’hygiène et de cosmétiques tandis que Harris propose des allume-feux et nettoyants pour inserts et cheminée.

[2] Pour les produits Le Briochin, l’équipe marketing mise sur l’aspect « produits d’antan » à base de composants naturels (savon noir), labellisés Ecocert, 100 % français et d’une grande efficacité.