Management transversal : concept et bénéfices d’un style qui monte en puissance

Bien que de nombreux dirigeants et collaborateurs le déplorent, le fonctionnement en silos reste trop souvent l’alpha et l’oméga de la culture de l’organisation. Les managers de transition CAHRA le constatent lors des missions qu’ils mènent dans les entreprises. Pourtant, la capacité à sortir de ce schéma – en pratiquant le management transversal – offre de véritables opportunités de coopération et d’innovation. In fine, la performance en sort gagnante !

Ce style de management atypique permet de répondre à des besoins spécifiques

Le management transversal a ceci de spécifique qu’il ne s’adresse pas à une équipe « fixe » – une business unit, une direction métier ou une fonction support. C’est un projet d’entreprise, appelant la constitution d’un collectif composé de différentes expertises, qui va nécessiter une animation dédiée. Sa particularité ? Il échappe à toute relation hiérarchique préexistante. Une approche extrêmement pertinente pour relever les défis de transformation organisationnelle, faire évoluer les process internes, ou revisiter l’offre de services / de produits.

Selon le contexte et les besoins, une équipe « transversale » va être mise sur pied, composée de représentants des métiers concernés et d’un manager désigné pour l’encadrer et l’animer. Ceci pendant un temps défini : celui du projet.

Pourquoi les entreprises ont intérêt à pratiquer le management transversal

Certes, la formation d’une « task force » est une source de complexité, faisant évoluer la relation managériale vers un fonctionnement à trois : le collaborateur, son responsable hiérarchique, et le manager transversal. De nouvelles contraintes apparaissent, qu’il va s’agir de régler. Ainsi, quelle partie du temps de travail convient-il de consacrer au projet ? Et comment éviter que celui-ci n’empiète sur les missions habituelles du salarié ?

Pour autant, le jeu en vaut la chandelle. Notamment pour résoudre une situation critique ou s’engager dans une démarche d’amélioration continue, en mobilisant les meilleures expertises internes. Il s’agit donc d’une démarche agile, misant sur le sur-mesure et la complémentarité, qui va permettre à l’entreprise de gagner en performance. Elle peut aussi bien s’appliquer à une problématique business (une perte inattendue de chiffre d’affaires sur un segment commercial), qu’interne – le besoin d’intégrer davantage la transition environnementale dans les process industriels par exemple.

Par ailleurs, le management transversal ou, plus exactement, les projets qu’il permet de mener, sont particulièrement adaptés aux attentes des jeunes générations. Des challenges à relever, des missions offrant des possibilités de développement, des relations professionnelles moins figées et plus malléables… autant d’items qui « matchent » avec ce qu’espèrent les jeunes professionnels du monde de l’entreprise !

Pour mettre en place le management transversal, certaines best practices sont à adopter

La priorité va consister à préciser le périmètre de la mission, ses objectifs, ses principales étapes, et les tâches à effectuer durant toute la durée du projet. C’est sur cette base que les besoins de compétences pourront être identifiés, avant de mettre en place un processus de « recrutement » interne pour répartir les activités, en fonction des différents domaines de compétences des collaborateurs mobilisés.

Une fois constituée, l’équipe va avoir besoin de règles de fonctionnement, qu’elle va idéalement co-construire avec le manager transversal. Quel sera le rythme des points d’étapes ? De quels outils et ressources chacun aura-t-il besoin pour remplir ses objectifs ?  Quels outils collaboratifs et logiciels de gestion de projet faudra-t-il « apprivoiser » ?  Quelles seront les modalités de reporting ? Etc.

Un troisième point de vigilance concerne la posture managériale : comment animer efficacement un collectif qui n’a pas d’histoire ni d’habitudes en commun ? Comment s’assurer de maintenir un haut niveau d’engagement dans la durée – et imposer son leadership sans être le supérieur hiérarchique ? L’intelligence émotionnelle et les qualités relationnelles vont se révéler précieuses pour être pleinement reconnu dans son rôle, ses attributions et sa légitimité. Il faut en effet donner le cap et le maintenir, apporter des feedbacks réguliers et constructifs, donner du sens à la mission d’ensemble et à la contribution de chacun, mettre en place les conditions de la coopération. Autant d’ingrédients que l’on retrouve pleinement dans le management de transition tel que le porte CAHRA. Car, si les managers de transition deviennent, de fait, les supérieurs hiérarchiques des équipes qu’ils pilotent au sein de l’entreprise où ils interviennent, ce n’est que pour un temps donné. Et ils arrivent « de nulle part » ! Pour convaincre de leur légitimité et fédérer, ils doivent s’appuyer sur des leviers que le management transversal mobilise lui aussi. D’où leur capacité à accompagner les entreprises qui souhaitent le mettre en place en leur sein.

Qui dit management transversal dit, le plus souvent, style managérial participatif à toutes les étapes du projet. Un mode de management tourné vers la cohésion d’équipe, l’entraide et l’échange, la communication et la transparence. Il s’agit bien là de best practices ! Celles-ci sont nourries d’écoute et d’empathie, d’intelligence émotionnelle et relationnelle – on y revient – sans oublier l’intelligence situationnelle. Toutes trois font partie des compétences-clés des managers de transition CAHRA et permettent, entre autres, de percevoir les flottements ou désaccords rapidement, avant le stade du conflit.

Par ailleurs, comme l’explique Jean-Pierre Testa, consultant et co-auteur d’un livre de référence, pour que le management transversal libère toute sa valeur ajoutée, il est nécessaire « d’identifier les spécificités de son rôle, ses enjeux et les ressources dont il dispose. Tout manager transversal doit construire sa légitimité en clarifiant son mandat afin d’impliquer plus facilement les acteurs. »

Pourquoi s’agit-il d’une approche gagnante, aux multiples bénéfices ?

Au-delà de l’objectif initial – remplir la mission dans le temps imparti, en obtenant les résultats attendus –, le management transversal peut avoir un impact organisationnel plus large et profond. Il démontre tout d’abord la pertinence et la plus-value d’un fonctionnement hors silo. Ensuite, il inscrit l’entreprise dans une logique de mode projet, agile, réactive, voire anticipatrice. Enfin, il instaure une culture interne de collaboration.

Le management transversal démontre aussi son potentiel pour parvenir à résoudre des problèmes complexes : plutôt que les contourner, on les affronte, grâce aux synergies et à la mobilisation des « bonnes expertises », au « bon moment ». Il contribue également à l’innovation ainsi qu’à l’engagement des collaborateurs.

Si sa mise en œuvre représente un certain investissement – en temps, ressources et ajustements itératifs -, le management transversal porte en lui de formidables atouts pour générer de la valeur… au profit de l’organisation et de  ses collaborateurs.

Pour en savoir plus sur le management de transition et notre actualité, suivez CAHRA sur les réseaux sociaux : LinkedIn, Twitter et Youtube.