Manager de transition #1 : un métier basé sur l’intelligence relationnelle

Une aura de mystère subsiste autour du manager de transition. Comment ce professionnel, même expérimenté, réussit-il à opérer la transformation de l’organisation avec les équipes en place ? Dans notre nouvelle série, vous allez découvrir la mosaïque de compétences et les postures requises par ce métier pas comme les autres. Pourquoi l’intelligence relationnelle, qui se nourrit d’intelligence émotionnelle et sociale, en est-elle le cœur ? Clap de premier épisode.

Manager de transition, un métier où les relations humaines sont primordiales

Alors qu’il intervient au sein d’une structure qu’il ne connaît pas, le manager de transition réussit là où d’autres experts de l’entreprise ont souvent échoué avant lui. Son pouvoir ? Une approche managériale disruptive. Lors d’une mission de management de transition, quels que soient les niveaux d’enjeux – direction générale, projet transverse, transformation (sans lien avec une fonction ou un niveau hiérarchique) -, il déploie des pratiques managériales différentes pour transformer le périmètre qui lui a été confié.

Le management est une fonction avant tout opérationnelle qui porte sur l’organisation et la « mise en musique » au quotidien des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés. Cela implique de mettre les équipes en situation de donner le meilleur d’elles-mêmes.

Et comment fonctionne une organisation ? Via une multiplicité d’interactions et de rapports entre services ou fonctions, de communications transversales, de collaborations, de contacts avec les clients dans certains cas.

Pour réaliser la transformation, le manager de transition va agir sur le fonctionnement managérial et donc, sur les postures, les comportements. Or tout système est régulé par une forme d’homéostasie ; le déséquilibre provoqué par le manager pour impulser le changement va impacter les prérogatives individuelles. La communication nourrie qu’il va devoir effectuer auprès de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation s’appuie sur la qualité des relations qu’il est en mesure de créer. Son intelligence relationnelle entre en action !

Spoil ! L’intelligence relationnelle permet de créer des relations positives en incluant la dimension de groupe

Le premier niveau de l’intelligence relationnelle correspond à l’intelligence émotionnelle et sociale. Concrètement, il s’agit d’une double capacité :

• Celle de prendre conscience de ses émotions et de les exprimer de manière productive – être en mesure de les canaliser vers des objectifs de façon pertinente ;
• Celle d’identifier les émotions d’autrui et de voir les choses de son point de vue. L’idée est de pouvoir coopérer – ou faire coopérer les collaborateurs – en vue d’objectifs communs en créant des relations positives.

Second niveau de lecture : l’intelligence relationnelle s’inscrit dans une dimension systémique [1]. En effet, toutes les interactions dans l’entreprise se déploient dans le cadre d’un système et il est possible d’agir sur les phénomènes relationnels pour les muer en leviers de transformation.

À cette fin, le manager de transition va notamment :

• Proposer des échanges réguliers pour que chaque collaborateur puisse s’exprimer  – l’écoute de toutes les voix du système s’avérant nécessaire ;
• Ne jamais formuler de critiques ;
• Mener des conversations courageuses potentiellement fructueuses pour engager les équipes par la suite.

Question : l’intelligence relationnelle du manager de transition est-elle requise non-stop ?

Un cabinet dont le management de transition est le cœur de métier séquence ses missions en plusieurs étapes. La première d’entre elles, l’alliance, constitue le socle de l’intervention : le manager de transition doit établir une relation de qualité avec le donneur d’ordres [2]. Cela implique de créer les conditions de la confiance entre partenaires. Et elle ne se décrète pas ! La confiance se gagne grâce à la qualité du dialogue et à la capacité du manager de transition à se positionner comme « solution ». La congruence entre les valeurs affichées et les actes ou actions menées viendra ensuite la renforcer.

L’identification des leviers de motivation des collaborateurs est décisive pour les engager dans la transformation. Là où le manager au quotidien cerne leurs motivations en combinant ->

• L’approche de Schutz – chacun de nous a besoin d’être reconnu 1) en tant que personne 2) dans son métier et pour ses compétences 3) nous avons besoin d’appartenir à un groupe ;
• La grille de valeurs de Spranger (chaque besoin fondamental induit une motivation à agir chez le collaborateur),

Le manager de transition doit saisir de manière rapide les leviers à utiliser au regard des interviews qu’il a conduites durant la phase de diagnostic de la mission. Son intelligence relationnelle est convoquée ! Des soft skills telles que l’écoute active et les capacités de communication vont lui permettre de détecter les attentes et aspirations majeures des collaborateurs.

Et l’expérience dans tout ça ? Elle irrigue l’intelligence relationnelle des managers de transition. Avoir vécu des situations variées confère une plus grande stabilité émotionnelle, décisive en cas de tensions [3]. L’expérience soulage également du besoin excessif de reconnaissance qui peut se muer en gouffre relationnel faisant perdre de vue l’essentiel : les enjeux de l’organisation.

Tout manager de transition doit s’appuyer sur son intelligence relationnelle – et la développer – afin de mener à bien ses missions. Quelles autres compétences lui donneront toute l’efficacité et l’influence nécessaire ? Réponses dans le second épisode de notre série.

[1] On parle alors d’intelligence relationnelle systémique (IRS). Une source de référence pour en savoir plus : l’organisme FORSC.

[2] Le dirigeant ou le manager qui sollicite le manager de transition.

[3] Lors d’une mission de transition, les parties prenantes de l’organisation vont traverser plusieurs phases : celle de la découverte du fonctionnement avec les autres et de l’observation du positionnement de chacun, suivie par une phase de divergences sur les moyens à mettre en œuvre (où il est impératif de libérer la parole pour gérer les tensions). Vient ensuite une période de normalisation, de négociation, qui s’achève par l’acceptation d’un nouveau cadre et l’apparition de nouvelles règles de fonctionnement d’équipe.