Manager de transition #4 : écoute et empathie, garantes de l’efficacité en mission

Pour un manager de transition, les relations humaines sont essentielles.  Comment une posture d’écoute active et bienveillante, doublée de réelles capacités d’empathie, concourent-elles au bon déroulement d’une mission ? En quoi sont-elles clé dans l’alliance avec le donneur d’ordres, puis celle nouée avec les équipes ? Réponses dans le 4^e épisode de notre série consacrée aux compétences de ce métier basé sur l’humain [1].   

Au premier plan : l’écoute du manager de transition, qui lui permet de comprendre, reconnaître et accompagner

Dès les premiers contacts entre le donneur d’ordres et le manager de transition qui va prendre les rênes de la mission, lors du rendez-vous de détection [2], l’écoute est engagée ! Il s’agit en effet, pour le manager, de comprendre le contexte dans lequel il va évoluer ainsi que les enjeux et objectifs de son intervention. Les contours de la mission de transition se dessinent à ce stade, avec le donneur d’ordres qui partage ses constats et besoins.

De son côté, le manager de transition adopte une posture d’écoute. Pour être totalement opérationnel à cet égard, il est systématiquement accompagné d’un responsable commercial de CAHRA. Ainsi, lorsque le manager de transition va s’exprimer, le second intervenant CAHRA sera à l’écoute, en observation – et inversement. L’un comme l’autre pourront effectuer le pas de côté requis pour bien mesurer les tenants et aboutissants de la situation exposée.

L’écoute mise en œuvre auprès du donneur d’ordres sera ensuite démultipliée au fil des rencontres avec les collaborateurs de l’entreprise. Elle permettra notamment au manager de transition de détecter les signaux faibles émis par les interlocuteurs et d’avoir une meilleure compréhension des messages qu’ils lui transmettent. Ce cas de figure se présente lors du diagnostic (les « interviews » en tête-à-tête représentant jusqu’à un tiers du temps de ce diagnostic), ainsi que lors des réunions d’équipes – périodiques pour certaines, ponctuelles pour d’autres et sur des sujets spécifiques. Le cadre étant alors collectif, l’écoute ne concerne plus les individus mais le système. Elle vise à en comprendre les ressorts, de façon à en améliorer le fonctionnement.

Tout au long de la mission, l’écoute va permettre de reconnaître les collaborateurs – que ce soit au regard des problématiques qu’ils rencontrent ou des solutions qu’ils suggèrent – et de les accompagner.

Pour autant, cette capacité d’écoute ne va pas de soi ; écouter comporte en effet plusieurs dimensions.

Cela requiert tout d’abord d’être disponible, à son interlocuteur et au moment voulu, en se donnant le temps de l’échange. Il est également important de pratiquer l’écoute globale, à savoir : prêter attention au langage paraverbal (voix, intonations) et non verbal (expressions du visage, gestes), au-delà du seul langage verbal [3]. Une bonne connaissance de soi et de ses émotions s’avère par ailleurs nécessaire afin de distinguer, dans les propos, le factuel du ressenti ou de l’opinion. Cela permet en outre de ne pas se laisser déborder par ses propres émotions si le dialogue en cours en suscite.

Pratiquer cette écoute active et globale, permet d’optimiser la communication et l’engagement susceptible d’en découler. D’autres « bénéfices » sont notables : la possibilité de désamorcer les tensions, voire de potentiels conflits, et celle de favoriser l’émergence de l’intelligence collective. L’expérimentation de ce type d’écoute et plus largement, le développement de l’intelligence émotionnelle, représentent environ 50 % de la formation [4] des managers de transition CAHRA.

Arrêt sur image : l’empathie du manager de transition, qui irrigue toutes ses interactions

Capital qui s’exprime plus ou moins selon les individus, l’empathie appartient au champ des compétences sociales, émotionnelles et cognitives – ou soft skills. Elle nécessite un arrêt sur image car sa « caractérisation » demeure délicate ; on la confond souvent avec la compassion (où l’on « souffre avec l’autre ») ou encore la sympathie, qui a trait à l’affect.

Sous l’angle neurobiologique, l’empathie est liée aux neurones miroirs. L’imagerie fonctionnelle montre que les mêmes zones du cerveau s’activent dans le cerveau d’un acteur qui pleure et dans celui des spectateurs qui le regardent, avec une moindre intensité.

Toutefois, il ne suffit pas de disposer d’un capital pour être capable de le mettre en œuvre ! L’intelligence émotionnelle dans son ensemble entre en jeu, permettant par exemple d’identifier, « derrière » l’émotion qui s’exprime, le besoin qui la motive. L’empathie peut alors se manifester en prenant en compte le besoin en question.

Dans le cadre d’une mission de transition – et plus largement ! -, écoute et empathie œuvrent de concert. L’écoute que pratique le manager de transition comporte ainsi une forte dimension empathique – dans le sens où le manager doit se mettre à la place de son interlocuteur pour comprendre la situation telle que celui-ci la vit. Il s’agit du 3^e niveau d’écoute dans la typologie d’Otto Scharmer [5].

Revenons au rendez-vous de détection, où l’interlocuteur est le donneur d’ordres. L’objectif est alors double pour le manager de transition :

• Valider qu’il a bien compris ce qui a été exprimé par le dirigeant ;
• Vérifier, en fin de rendez-vous, que les deux interlocuteurs parlent bien le même langage et qu’ils partagent des valeurs communes.

Durant la phase d’alliance qui débute à ce stade, l’empathie s’avère décisive. C’est en effet grâce à elle que le donneur d’ordres va se reconnaître :

• Dans ce que le manager de transition reformule ;
• Dans les questions additionnelles que ce dernier lui pose ;
• Dans la ou les expériences mises en avant par le manager de transition, afin de témoigner de sa « prise en compte » de la problématique exprimée par le donneur d’ordres.

Tout au long de la mission de management de transition, l’empathie du manager de transition nourrit les relations qu’il établit avec les collaborateurs. Très engagé sur le terrain, il est à leurs côtés « dans l’opérationnel » et partage leurs problématiques. Il leur témoigne son soutien en toute occasion. Le cadre de confiance ainsi créé permet aux équipes de mieux fonctionner et à chaque collaborateur, de faire preuve d’un degré d’implication grandissant.

In fine, l’écoute et l’empathie sont cruciales pour permettre au manager de transition d’opérer la transformation avec tous les acteurs de l’entreprise.

Clap de fin sur ces deux compétences clés du manager de transition, précieuses dans tout contexte relationnel et managérial ! En sachant que la posture d’écoute se travaille en permanence et que l’empathie se développe au fur et à mesure de nos expériences. L’écoute et l’empathie que vous retrouverez dans le prochain épisode de notre série, où il sera question de… pédagogie.

[1] Dans cette série d’articles, nous explorons le métier de manager de transition tel qu’il est pratiqué chez CAHRA.

[2] Chez CAHRA, un second rendez-vous, de restitution, a ensuite lieu avec les mêmes interlocuteurs. Il est destiné à présenter le plan d’action du manager de transition, pour le faire valider par le donneur d’ordres.

[3] Selon les travaux du chercheur Albert Mehrabian, l’impact de la communication dépend à 55 % du langage non verbal (expression du visage, gestes), à 38 % du langage verbal (voix, intonations) et à 7 %, du langage verbal.

[4] Une formation qui s’effectue notamment via des jeux de rôle où les futurs managers de transition CAHRA interprètent les différents protagonistes d’une situation managériale donnée.

[5] Le 1^er niveau d’écoute, insuffisant dans le cadre managérial ou dans celui d’une relation équilibrée, correspond à l’écoute sélective. Le 2e est celui de la curiosité. Le 4^e correspond à la capacité de présence – à l’autre, au moment et aux interactions – rendant possible la perception des « signaux faibles ».