Méthode des 5 pourquoi : remonter à la cause « racine » pour apporter une réponse durable

S’inscrivant dans l’esprit du système Kaizen, qui relève lui-même du Lean management, la méthode des 5 pourquoi semble d’une simplicité enfantine. Elle procède en effet par questionnements successifs, comme le font les enfants quand ils cherchent à comprendre le monde ! Comment identifier la cause « racine » d’un dysfonctionnement en mobilisant au mieux cette méthode de résolution de problèmes ? Éléments de réponse.

Définir la méthode des 5 pourquoi… mais pourquoi ?

En tant que manager, vous utilisez probablement cet outil qui a fait ses preuves en matière de management de la qualité. Dès lors, la question doit vous paraître superflue. Pourtant, malgré une articulation simple, la méthode des 5 pourquoi ne peut être pleinement comprise si on ignore ce qui la sous-tend.

Retour au Japon, au début du 20^e siècle. Considéré comme le père de la révolution industrielle japonaise, fondateur des industries Toyoda qui deviendront Toyota, Sakichi Toyoda formalise la méthode des 5 pourquoi. Son objectif ? Optimiser les processus industriels dans ses usines de métiers à tisser mécaniques. Comme l’exprimera plus tard l’initiateur du système Kaizen, Taiichi Ono, « la base de l’approche scientifique de Toyota est de se demander 5 fois pourquoi à chaque fois que l’on rencontre un problème… En répétant pourquoi 5 fois, la nature du problème ainsi que sa solution deviennent claires ».

Concrètement, la résolution de problèmes souffre fréquemment d’un arrêt du questionnement dès la première « cause » potentielle identifiée. Or cette dernière, trop évidente, ne permet pas d’apporter une réponse suffisamment ajustée. Le « symptôme » va donc de nouveau se manifester.

À l’inverse, une exploration de pourquoi en pourquoi de ce qui provoque le dysfonctionnement, conduit à l’identification d’une cause « racine » ; le plan d’action élaboré sur cette base va offrir une résolution pérenne du problème. Attention néanmoins à ne pas se noyer dans les détails en multipliant les interrogations ! Il est également important de ne pas appliquer les 5 pourquoi en faisant abstraction du contexte. Disposer d’une vision d’ensemble est un plus, pour pouvoir corréler certains éléments.

Un cas d’usage pour mieux cerner cette technique

Prenons l’exemple d’une société de services qui voit son chiffre d’affaires diminuer. Ses lignes managériales mettent en œuvre la méthode des 5 pourquoi.

1. Pourquoi le chiffre d’affaires est-il en baisse ?

Car nous avons moins de prestations en cours que précédemment.

2. Pourquoi y a-t-il moins de contrats ?

Car nous avons désormais un concurrent direct.

3. Pourquoi ce concurrent est-il plus attractif ?

Car ses offres répondent mieux à la demande du marché.

4. Pourquoi ses prestations répondent-elles davantage aux attentes des clients ?

Car il vient juste de réaliser une étude de marché et a pu saisir au plus près les attentes qui ont émergé récemment.

5. Pourquoi notre entreprise n’a-t-elle pas mené d’étude de marché depuis plusieurs années ?

Car nous n’avions pas de concurrent direct et que notre volume de contrats restait satisfaisant.

Ces questionnements successifs permettent aux lignes managériales de mettre en évidence un déficit de veille concurrentielle ainsi qu’un manque de réactivité à l’égard des attentes du marché.

Une observation : si la méthode des 5 pourquoi s’inscrit dans une démarche cyclique de progrès et donc, d’amélioration continue – constituant un outil qualité de choix -, elle peut également être mobilisée à d’autres fins. Par exemple, à titre individuel, pour mieux cerner ses motivation profondes – Pourquoi agit-on de telle ou telle façon ? Quel objectif poursuit-on ? – ou pour prendre de meilleures décisions.

Comment mettre en œuvre la méthode des 5 pourquoi dans votre organisation

Repartons de l’essence même de cette technique : la réponse apportée à un pourquoi sert de base à la question suivante, etc. Ces interrogations successives gagneront à respecter 3 principes :

• Les questions comme les réponses doivent être factuelles.

Il est important d’éviter tout jugement ainsi que l’emploi de certains qualificatifs. Plutôt que d’évoquer une baisse « drastique » de la production, on la quantifiera précisément.

• Les suppositions ou déductions ne sont pas les bienvenues.

Répondre à l’un des pourquoi par « il est possible que » ou « peut-être » ne conduira pas à la solution.

• Les causes à explorer sont celles sur lesquelles on peut intervenir.

Si la problématique à résoudre porte sur des retards par exemple, le fait de mentionner que telle ou telle activité « prend du temps » ne permet pas d’envisager une solution pérenne.

Par ailleurs, bien que la méthode des 5 pourquoi table sur 5 itérations, le chiffre 5 n’est pas « absolu ». Il sert en revanche de repère aux équipes qui s’approprient l’outil.

Découvrir l’apport des managers de transition CAHRA dans ce contexte

L’une des caractéristiques de l’approche CAHRA est d’aborder la transformation à opérer sous un prisme systémique. Cela conduit à privilégier le comment au pourquoi. Dès lors, n’y a-t-il pas contradiction avec la mobilisation de la méthode des 5 pourquoi ?

L’ambivalence n’est ici qu’apparente. Car c’est bien le diagnostic de la situation qui permet de définir des solutions et de se concentrer sur le comment résoudre les dysfonctionnements ou supprimer les écarts. Sachant que ce diagnostic ne peut être effectué sans y associer les collaborateurs de l’entreprise, qui sont ceux qui en connaissent le mieux le fonctionnement. On touche là à l’un des aspects clés des missions de management de transition CAHRA : toute évolution, même minime, requiert d’embarquer le collectif de travail. La transformation se fait avec et par les femmes et les hommes de l’entreprise. Et le rôle des managers de transition CAHRA est d’accompagner l’organisation dans son ensemble sur la voie de la performance durable.

Revenons spécifiquement à la méthode des 5 pourquoi, qui nécessite d’être mobilisée dans toutes ses dimensions. Ainsi, dès la première réponse, plusieurs pourquoi devront parfois être posés. Cela va donner naissance à un arbre des causes, plusieurs « branches » de pourquoi devant alors être explorées.

Dans le cas du retard pris sur un projet par exemple =>

• La réponse au 1^er pourquoi peut être le positionnement des porteurs du projet sur un trop grand nombre d’activités.
• Mais une 2e réponse peut être envisagée : le cahier des charges a été mal rédigé.

Deux « branches » de pourquoi vont donc être déployées en parallèle. Les managers de transition CAHRA sont là, notamment, pour suggérer de ne pas se limiter à un seul questionnement. Ils savent également recourir à la méthode des 5 pourquoi lorsque d’autres outils relevant de la résolution de problèmes sont mis en œuvre : diagramme d’Ishikawa (ou diagramme de causes à effets, diagramme « en arêtes de poison »), Six Sigma – et système Kaizen.  Car les 5 pourquoi irriguent de nombreuses méthodes !