Middle management : le garant de la dimension humaine en entreprise

Agents de liaison entre les collaborateurs et la direction, le middle management et les professionnels qui en sont chargés – les managers intermédiaires, donc – assument des missions variées et de multiples responsabilités. Ils sont aussi soumis à une pression significative entre les attentes des salariés, qui ont beaucoup évolué, et les injonctions de la direction ou du conseil d’administration, parfois éloignées de la réalité du terrain. Immersion en terres middle managériales et décryptage des enjeux.

Quel est le portrait-robot du middle management / de celles et ceux qui l’exercent ?

La notion même de middle management exprime sa spécificité : celle d’un positionnement « au milieu », entre la direction générale et les collaborateurs, dans une logique de lien et d’intermédiation. C’est donc une appellation qui concerne aussi bien les directeurs d’entités que de départements, ou encore les responsables d’équipe. Chacun, à son niveau, va participer à mettre en musique les orientations stratégiques de l’entreprise, et à assurer l’ensemble des missions associées à la gestion des collectifs de travail.

En retour, sa place lui assure la possibilité de prendre le pouls du terrain, au quotidien, pour faire remonter ces informations au top management. Un positionnement de « courroie de transmission » essentiel dans les organisations à la hiérarchie marquée et au fonctionnement vertical, qui peut être complexe à tenir. De quoi expliquer le désamour pour l’encadrement intermédiaire ? C’est en tout cas ce qu’avancent de nombreux experts, en évoquant une fonction prise en étau entre les objectifs opérationnels et la gestion des équipes.

Un middle management dont les responsabilités sont nombreuses

Le management intermédiaire est pourtant un rouage essentiel au bon fonctionnement de l’organisation, en cela il mérite d’être mieux valorisé – et davantage reconnu. Il a ainsi en charge l’animation des équipes au fil de l’eau, en leur fournissant ce dont elles ont besoin pour se montrer productives – et pour « grandir ». Ses missions relèvent donc d’une large palette, à la fois administrative et managériale, faite de process à mettre en place et à faire respecter mais aussi de culture interne à construire – idéalement avec les collaborateurs – et à faire vivre.

Le middle manager doit d’abord identifier les ressources dont a besoin le collectif de travail, ainsi que les outils pertinents pour travailler efficacement et remplir ses missions. Cela passe notamment par la formalisation d’un budget, à son échelle. Chaque année, il lui faut aussi fixer les objectifs de l’équipe, qui devront être déclinés pour chacun de ses membres, établir des reportings réguliers sur l’avancée des missions, et évaluer la performance.

Par ailleurs, le management intermédiaire implique d’intervenir sur les différents volets de l’expérience collaborateur – depuis la participation au process de recrutement et au choix du candidat, jusqu’à la montée en compétences des collaborateurs – ou à leur adaptation au poste de travail, en identifiant des besoins de formation.

Quels sont les multiples apports du middle management ?

Pour remplir ses objectifs, l’équipe doit être motivée et engagée, ce qui implique de favoriser sa cohésion et de stimuler la coopération, l’intelligence collective, la conscience du rôle de chacun dans l’organisation. Déjà significative, cette mission-clé du manager intermédiaire est loin d’être la seule : il est aussi le diffuseur et le garant de la culture de l’entreprise, de ses valeurs, et le premier relais opérationnel de toute démarche de transformation ou de réorganisation. Ainsi que le premier partenaire du manager de transition, quand son entreprise fait appel aux services de ce dernier.

D’ailleurs, dans le cadre des missions de transition CAHRA plus précisément, les interactions entre le manager de transition et les middle managers ont un impact significatif. Ces derniers vont en effet prendre toute leur part dans les projets de transformation organisationnelle – ce qui contribue à revaloriser leur rôle, si nécessaire. La posture particulière adoptée par le manager de transition, qui fait « avec » les équipes mais jamais à leur place et qui ne se contente pas de donner des directives, peut aussi inspirer les middle managers pour leur propre posture managériale. Au fil des interactions et en abordant les projets sous un angle neuf, ils vont développer, ou renouveler, leur leadership.

Or, au-delà de compétences métiers et techniques, tout manager intermédiaire doit mobiliser ses différentes soft skills, un levier déterminant de la performance de l’équipe. Communication et écoute, empathie, exemplarité et leadership, font partie des compétences qui forgent, aujourd’hui, un « bon » manager. Elles vont donc contribuer à souder l’équipe et à maintenir, dans la durée, une dynamique positive et orientée vers l’amélioration continue.

Comment apporter davantage de valeur ajoutée à la performance de l’organisation ?

La posture du manager intermédiaire, tout comme le style de management qu’il va insuffler, marquent sa différence. Une différence qui passe notamment par deux principes : vérité et transparence. Et cela, aussi bien avec ses collaborateurs qu’envers la direction. Cette authenticité, dans les rapports comme dans les discours, lui permet d’exprimer le positif comme le moins bon – un mal-être ressenti par l’équipe, les incertitudes du Comex face à l’avenir, etc. En inspirant confiance, le middle manager apporte une réelle plus-value à l’organisation.

Aujourd’hui, les actifs expriment un besoin de sens, dans leur métier et leurs missions. Ils ont besoin d’être de véritables parties prenantes du projet collectif. C’est aussi à cette attente que doit répondre le manager intermédiaire. D’où l’importance du style qui doit prévaloir. Sauf en de rares circonstances, sur un temps limité et moyennant un cadre de confiance bien posé, les postures très directives ont désormais intérêt à s’effacer au profit d’un management beaucoup plus participatif, bienveillant et inclusif.

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