Mission de transition : comment rendre les équipes autonomes pour préparer le changement ?

Sur le papier, cette mission de transition relève d’une problématique classique pour un cabinet de management de transition : prendre les rênes de la direction d’un site, accompagner le futur responsable dans sa montée en compétences et insuffler de nouvelles méthodes managériales pour accompagner la transformation. Mais la physionomie de mon intervention va radicalement évoluer.

Nicolas Lamiot, manager de transition CAHRA

Ma mission de transition : des contours bien définis dans un contexte de transformations multiples

La situation de départ est la suivante : l’usine que je vais diriger de façon transitoire est vouée à déménager dans un autre site encore en travaux. Elle fait partie d’un groupe comportant plusieurs entités, une fusion du groupe avec une autre structure étant annoncée.

Sur le site, les incertitudes créent du turn-over à tous les niveaux. Le directeur général souhaite remédier au problème. Or un management de qualité est indispensable pour préparer les équipes à aborder ces deux changements majeurs ! Un potentiel responsable de site a été identifié [1], essentiellement pour son expertise en amélioration continue et méthodes. Malgré sa jeune expérience managériale, ce collaborateur dispose de nombreuses qualités.

Jusque-là, tout va bien.

J’entame donc ma mission et présente un plan d’action à l’issue du diagnostic, que mon donneur d’ordres valide. Je préconise deux actions rapides :

• Officialiser le choix du responsable de site pour ne pas laisser les équipes dans l’inconnu ;

Il s’agit également pour moi de commencer à travailler avec le futur responsable sur les postures managériales requises : comment organiser des réunions courtes ; apprendre à dire non ; apprendre à commenter les tableaux de bord – tout ce qui fait le quotidien d’un responsable de production.

• Revoir tous les rituels de production pour remettre de l’ordre et du rythme dans l’organisation des équipes.

Le turn-over a grandement inhibé leur dynamique.

J’évoque aussi quelques points d’amélioration opérationnelle que je me propose de mettre en place. Jusque-là, tout va bien.

Mon donneur d’ordres évolue dans l’organisation et s’éloigne !

Il est en effet appelé à changer de fonction en raison de la fusion. Conséquence : il n’est manifestement plus aligné avec les enjeux pourtant définis en commun. La mission de transition prend une autre tournure… Aucun successeur n’ayant été défini, nous devons opter pour une « sortie » dès que les actions opérationnelles essentielles seront achevées. Je précise que nous avions envisagé cette solution en agissant à cet égard. Dès cet instant, mon unique objectif sera de rendre les équipes autonomes en leur redonnant de l’efficacité.

Avec le recul, la principale satisfaction que je retire de cette mission de transition est d’avoir permis aux collaborateurs de se remettre sur les rails en termes d’organisation, de confiance et d’autonomie.

Mon retour d’expérience : une mission de transition où la cohésion et la cohérence ont fait défaut au « système » donneur d’ordres / manager / opérationnels

Un manager de transition intervenant dans une entreprise s’appuie sur les équipes en place. Opérer la transformation requiert l’engagement de toutes les parties prenantes vers un objectif déterminé, qui doit être expliqué et partagé. Les étapes initiales d’alliance (avec le donneur d’ordres) et de communication (faite aux équipes) sont donc primordiales. Dès lors, les parties prenantes constituent un « système » qui adopte un mode de fonctionnement propre. La cohésion de ses membres et la cohérence des actions mises en œuvre en vue d’atteindre l’objectif doivent structurer ce système, garantissant le bon déroulement de la mission de transition.

Pour conclure, je m’adresse aux décideurs susceptibles de lire ces lignes : si vous souhaitez faire appel à une ressource externe, il est essentiel que les enjeux et objectifs de la mission (servis par les actions définies dans le plan d’action) constituent pour vous une priorité. À défaut, le risque est de devoir renoncer à tout ou partie du potentiel de transformation de la mission de transition. Quand une situation induisant le changement de fonctions des principaux responsables de l’entreprise s’annonce, cela pose une question à prendre en compte en amont de l’intervention.

[1] Le responsable de site pressenti a accepté d’exercer cette fonction.