Mission de transition : dernière étape, l’organisation devient autonome

Une mission de management de transition comporte plusieurs phases. Une fois le diagnostic établi, diverses actions menées et les objectifs atteints, son terme se profile. Reste-t-il pour autant certains points de vigilance ? Pour l’organisation, reprendre les rênes et poursuivre le changement va-t-il de soi ?

La fin de mission est une étape tout aussi cruciale que les précédentes.

Mission de transition ≠ mise à disposition de personnels

Lorsque la mission s’achève, un premier élément est clé : avoir mesuré que les équipes se sont bien appropriées les changements au travers de l’organisation, des outils, des responsabilités et des modes de fonctionnement.

Autre facteur décisif, le fait que le manager de transition sache se détacher de ses enjeux personnels[1] ; il n’occupe aucune fonction dans l’organigramme et va devoir s’effacer. Car le management de transition ne s’apparente pas à une mise à disposition de personnel.

L’objectif est bien que les changements mis en œuvre trouvent leur pleine mesure après le départ de leur « facilitateur ». Ce dernier doit doser sa prise de distance, nécessaire à la pérennisation des actions, sans aller jusqu’au désintérêt pour l’organisation.

Un système intelligent qui poursuit la transformation de façon autonome

La posture du manager de transition tient compte de son futur effacement dès le début de la mission.

• Elle se veut modélisante, reposant sur l’écoute, l’attention portée aux relations interpersonnelles, la prise en compte de toutes les intelligences et une vision alternative des problématiques.
• Elle met en valeur les talents connus de tous dans l’entreprise et parfois restés en retrait, ces leaders naturels sur lesquels le manager de transition s’appuie durant la mission.

Par nature, tout système est « intelligent ». Tout ce qui a été mis en œuvre jusqu’à ce stade vise à le rendre auto-apprenant. L’organisation peut donc poursuivre son travail d’amélioration de façon autonome.

Un passage de témoin rapide à l’issue de la mission de transition

Dans la majorité des cas, un cadre va succéder de façon pérenne au manager de transition[2]. Il est nécessaire qu’ils préparent ensemble la « transition », puis échangent régulièrement sur leur perception. Pour qu’il acquière une légitimité, le passage de témoin doit être marqué, y compris de façon physique.

Concrètement, dès que le nouveau responsable prend ses fonctions, les collaborateurs doivent travailler avec lui sans pouvoir accéder séparément au manager de transition. L’effacement de celui-ci est graduel.

• La première semaine, il est présent dans le bureau du nouveau manager. Si les collaborateurs s’adressent à lui, il les enjoint à parler à ce dernier tout en restant disponible et à l’écoute.
• La semaine suivante, il s’installe dans le bureau d’à côté. Sa présence se veut sécurisante.
• La troisième semaine, il règle les derniers sujets et travaille en off avec le nouveau manager, qui assume l’ensemble des responsabilités.

Réussir à échouer

L’exemple d’une des missions H3O illustre l’aspect décisif de cette période finale. À l’issue de cette prestation ayant donné satisfaction, le donneur d’ordres en sollicite une nouvelle. Il insiste pour que le manager de transition soit le même, ce qui est déconseillé. Le manager de transition entame ce nouveau projet mais des tensions apparaissent dans l’entreprise. Le cadre ayant succédé au manager de transition est comparé par ses équipes, bien qu’il soit toujours présent dans la structure et intervienne sur un autre périmètre.

En réalité, l’intention cachée du donneur d’ordres était de garder le manager de transition à proximité pour suppléer la nouvelle recrue, en cas de défaillance. Cette situation dégrade ainsi la dynamique de responsabilisation insufflée dans le système mais aussi les performances de l’entreprise, de façon ponctuelle.

En voulant éviter un risque, minime, d’échec du manager recruté – ce dernier ayant été évalué en termes de compétences, d’expérience, de références, de personnalité, de stabilité émotionnelle -, le donneur d’ordres prend celui, beaucoup plus important, de le faire échouer. Car la situation qu’il crée permet à certains comportements d’émerger et de polluer le système. La peur du donneur d’ordres questionne d’ailleurs davantage son propre échec que celui de l’autre.

Leadership et autonomisation des collaborateurs

Contrairement aux idées reçues, un leader réellement performant ne semble pas indispensable lorsqu’il s’efface… Car il a réussi à autonomiser ses équipes !

Cela lui permet de développer davantage son entreprise, d’aller sur de nouveaux territoires, de rester innovant et agile. À l’inverse, s’il est trop présent dans le « faire » et la responsabilité des tâches, il peinera à insuffler l’élan nécessaire à son organisation.

Les missions de transition sont porteuses d’enseignements pour le management en général.

A propos d’Emmanuel Buée

Emmanuel Buée dirige le cabinet H3O Ressources de Transition, qu’il a fondé en 2009 avec Philippe de Clerville. Proposant des ressources managériales expérimentées aux entreprises qui opèrent le changement, H3O Ressources de Transitionest en pointe en matière d’approches managériales innovantes – fondées notamment sur l’intelligence émotionnelle, relationnelle et systémique – et de travail collaboratif.

Emmanuel Buée a passé 5 ans dans l’industrie et 10 ans dans une société de service RH américaine, avant de mener sa première aventure entrepreneuriale.

[1] Une posture qui n’exclut pas d’obtenir de la reconnaissance pour les actions menées, chacun d’entre nous en ayant besoin.

[2] Les cabinets de management de transition, hors H3O, sont des intermédiaires entre un manager de transition en recherche d’emploi et une entreprise : ils fournissent un statut au premier (portage salarial, intérim, indépendant) et la « bonne personne » à la seconde. Leur prise en compte du déroulement de la mission (et de son issue) est donc différente de celle de H3O.