Mission de transition : quels outils pour restaurer la stabilité d’un collectif ?

Chaque mission de transition[1] est unique de par son contexte, ses enjeux et ses objectifs. Toutefois, des points communs apparaissent régulièrement, notamment en raison des différentes formes d’instabilité rencontrées. Dès lors, certains outils sont plus fréquemment utilisés que d’autres pour répondre aux défis partagés par nombre d’entreprises sollicitant nos services. Immersion au cœur de plusieurs interventions menées dans des organisations de tailles et de secteurs variés.

Lors d’une mission de transition, comment cadrer la dynamique de changement ?

Au fil de mes missions, j’ai identifié un élément récurrent spécifique : la préoccupation des dirigeants concernant la bonne santé des équipes pour affronter un contexte complexe. De fait, quelle que soit la demande du client, il y a en creux celle d’une stabilisation des collectifs – affectés par des départs successifs de managers par exemple. Je m’attache donc toujours à mobiliser plusieurs méthodes qui vont contribuer à restaurer cette stabilité.

Très souvent, l’un de mes axes de travail consiste à favoriser la mise en cohérence de la dynamique de changement en recourant, notamment, à l’étoile de Galbraith. Cette approche s’intéresse à cinq dimensions, chacune représentant une branche de l’étoile : stratégie / structure / processus / reconnaissance / personnes. L’objectif consiste à les harmoniser en faisant évoluer les comportements, ce qui va contribuer à l’évolution de la culture interne et, in fine, à celle de la performance. Tout comme une vague a deux versants, on peut considérer que, dans le sillage d’un manager, il y a toujours une dimension Relations humaines et une dimension Résultats. Dans le cadre de plusieurs de mes missions, pour diverses raisons, la présence managériale avait fait défaut précédemment, et les collaborateurs en avaient souffert.

Quelles actions pour restructurer l’équipe ?

Pour co-construire les réponses avec l’équipe en place, je commence par mobiliser la méthode Hoshin Kanri – ce qui signifie en japonais : cadre d’orientation, boussole. Cette méthode offre des tests de cohérence entre la vision stratégique, les objectifs annuels, les actions prioritaires et les cibles opérationnelles à améliorer. En l’occurrence, dans toutes les missions de transition que j’opère, je recours à cet outil afin de clarifier le cadre de travail, pour moi-même et les équipes. Cela permet ensuite de définir qui est sponsor, pilote ou acteur des différents projets. On dispose ainsi, également, d’indicateurs reflétant la façon dont la situation évolue.

Pour revenir à la branche « stratégie » de l’étoile de Galbraith, elle peut être couverte par la méthode Hoshin Kanri. Sur la branche « structure », je cherche à faciliter une structuration d’équipe en lien avec les enjeux auxquels le collectif[2] doit faire face. Je mobilise à cette fin des structures de récits universels. Il devient ainsi possible d’identifier ses points d’appui, en tant que manager de transition : qui, dans le système, a le courage et l’équipement (en adoptant le langage du récit, avec par exemple la figure du chevalier), ou la motivation et les compétences (en langage d’entreprise), nécessaires pour relever les défis qui se présentent à nous ?

Comment modifier les processus en recourant à une approche TLS – TOC, Lean Six Sigma ?

Pour la branche des processus, je peux être amené à mobiliser trois approches emblématiques, souvent en complémentarité, parfois de manière distincte. Je commence généralement par la « théorie des contraintes » (TOC, Theory Of Constraints), afin d’identifier les éventuels goulots d’étranglement et pour ouvrir les capacités de traitement des flux.

Ensuite, l’approche Lean appliquée aux processus vise à fluidifier et à accélérer les flux. Le recours au SIPOC peut fournir une image synthétique des processus, par le biais d’une « décomposition » des étapes et acteurs. Le SIPOC représente ainsi le fournisseur (S, supplier), les inputs (I), les processus (P), les outputs (O) et les clients (C, customers). Il permet à chacun de prendre conscience de l’ensemble du processus, de se situer en son sein, de clarifier les exigences et points critiques, et de mettre en œuvre des indicateurs de pilotage différents. D’un point de vue systémique, cet outil est plus ouvert à la transformation que des approches de type procédures, qui ont tendance à rigidifier la dynamique. Toujours dans la branche « processus », j’intègre des techniques de gestion de projet pour identifier des cadrages incomplets. L’enjeu est de rendre l’objectif plus clair, mieux compris, pleinement partagé et efficacement piloté.

Enfin, je peux recourir à l’approche Six Sigma, qui va participer à « dimensionner » la régularité des flux.

Quelles approches pour aligner contribution individuelle et performance d’équipe ?

Avant-dernier volet, la reconnaissance envers les collaborateurs. On pense à la reconnaissance managériale, ainsi qu’à d’autres formes plus sociales comme les instances représentatives du personnel [le CSE, ndlr] et les leviers de rémunération ou de formation. Dans le cadre de mes missions de transition, la démarche consiste souvent à aligner la contribution individuelle à la performance collective – au travers d’entretiens de performance. Ces derniers sont à mener, de préférence, tous les mois (ou trimestres) en période de changement.

Enfin, pour la branche « personnes », tout mon travail vise à positionner chaque talent à la place la mieux appropriée – pour lui-même et pour l’organisation – aux enjeux à relever. En échangeant avec les collaborateurs et en mobilisant l’approche de l’Appreciative Inquiry, je cherche à capitaliser sur les forces révélées et sur les potentiels, plutôt que sur les points faibles.

Lors de mes missions de transition, l’étoile de Galbraith, utilisée comme cadre structurant, permet de réintroduire de la cohérence dans les dynamiques d’ensemble. Une précision importante : bien qu’il s’agisse pour moi d’un levier privilégié, je ne connais jamais à l’avance les outils que je vais mobiliser. Leur sélection, puis leur exploitation, dépendent de mon observation initiale, ainsi que du niveau de maturité du collectif face à un sujet donné.

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[1] Pour retrouver d’autres récits de mission de transition et les problématiques récurrentes qui y sont associées : c’est ici.

[2] Découvrez ici d’autres Problématiques récurrentes centrées sur le collectif de travail.