Mode projet : une plongée dans l’ADN du management de transition

La gestion de projet n’a jamais été aussi répandue dans les entreprises – sachant qu’il s’agit d’une méthodologie de travail donnant lieu à un mode de management orienté sur la collaboration. Or, en la matière, les managers de transition peuvent se targuer d’être des experts ! Focus sur l’identification des pratiques à privilégier quand on travaille en mode projet, et sur les principaux points de vigilance. 

Le travail en mode projet [1] sort grand vainqueur des recompositions organisationnelles en cours

En Europe, plus de 130 000 postes en gestion de projet seront à pourvoir à l’horizon 2030. C’est la principale conclusion de l’étude « Talent Gap » que vient de publier le PMI (Project Management Institute), confirmant la demande croissante de ces compétences-clés par les entreprises. Rien d’étonnant dans un monde du travail où tout s’accélère, avec un effet direct sur les « règles du jeu » ! Cette culture du changement permanent fait naître mécaniquement des projets d’amélioration ou de transformation pour s’adapter au nouvel environnement, en faisant preuve d’agilité.

Dans cette perspective, le mode projet présente plusieurs intérêts. Le premier consiste à gagner en efficacité opérationnelle en revisitant les leviers coûts / qualité / délais qui la caractérisent. Le deuxième revient à mobiliser des compétences multiples et complémentaires, pour enrichir la démarche. Par ailleurs, son cadre spécifique – un objectif concret, à atteindre dans un temps limité – est de nature à favoriser l’implication et la motivation des membres de l’équipe projet.

Les paramètres du projet constituent autant de points d’attention

Qui dit gestion de projet dit problématique, avec des enjeux définis et des objectifs proposés à une équipe, interne ou externe, associant éventuellement d’autres parties prenantes que les salariés. Le mode projet requiert aussi un timing précis, avec des dates de début et de fin, ainsi que des étapes intermédiaires permettant de poser des jalons et d’éviter tout risque de hors sujet. Autre ingrédient indispensable : un budget dédié, composé de « capex » (dépenses d’investissement) et/ou « d’opex » (charges courantes). L’ensemble de ces paramètres sera différent d’un projet à l’autre, faisant de chacun une expérience unique.

Pour réussir, la conduite de projet a tout intérêt à bénéficier d’expertises pluridisciplinaires. Cela permet de sortir d’une logique de silos au profit d’interactions efficaces entre les membres de l’équipe. Le chef de projet joue ici un rôle crucial d’animation : il est le chef d’orchestre qui bat la mesure, définit le planning et reste le garant de l’adéquation objectifs / moyens / timing. Dans le cadre d’une mission de transition, ce pilote est le manager en charge de la transformation.

Management de transition et travail en mode projet ont beaucoup en commun, sans totalement se recouper

Une mission de transition [2] se définit comme une prestation de management opérationnel consistant à transformer une organisation – souvent dans le cadre d’un projet d’amélioration ; avec les équipes en place ; dans un temps déterminé par un contexte et des enjeux propres aux clients ; avec des objectifs définis conjointement. Soient les principales caractéristiques du travail  en mode projet !

Des différences existent néanmoins : lors d’une mission, le manager de transition gère souvent plusieurs projets ou sous-projets. Ainsi, l’accompagnement du lancement d’un ERP [3] – par exemple – fait naître X projets annexes afin que l’entreprise progresse sur les différents volets de la performance. La force des enjeux nécessite une implication, une énergie à déployer plus fortes que d’habitude, un « sur-engagement » indispensable pour atteindre des objectifs. Le fait que le manager de transition soit externe à l’entreprise, donc sans enjeu personnel, favorise l’authenticité dans la relation ainsi que le pragmatisme, l’orientation terrain du projet. Il va ainsi susciter plus facilement l’adhésion, en misant sur un management d’influence fondé sur la confiance et la recherche de points d’équilibre.

Quelles sont les bonnes pratiques du travail en mode projet ?

Il est essentiel d’être pleinement au service des enjeux qui ont été définis, en évitant les jeux relationnels et injonctions contradictoires qui desservent la concrétisation des objectifs. Il y a donc une posture spécifique à adopter, au profit de l’intérêt général. Autre élément indispensable, le fait de bien comprendre la situation de départ : le contexte, les enjeux, les objectifs. À l’issue du projet, l’équipe devra être en mesure de revisiter le déroulé et les résultats sous le prisme de ces trois facteurs.

L’approche SMART (spécifique / mesurable / acceptable / réaliste / temporellement défini) est à privilégier quand on établit les objectifs, pour éviter tout risque de crispation, d’incompréhension, voire d’égarement. Le chef de projet s’engage en effet sur le caractère réaliste du projet. Idéalement, il choisit les membres de l’équipe en fonction de leurs apports respectifs ; il est important de constituer un collectif « de bon sens », que l’on pourra embarquer. Pour ce faire, le partage d’informations ainsi qu’une écoute attentive sont requis. Il s’agit ensuite de donner le cap et d’apporter tous les moyens nécessaires à la concrétisation des ambitions.

De par le type d’intervention qu’ils opèrent, les managers de transition excellent dans l’animation du travail en mode projet. Leur posture, réellement « différenciante » et engageante, peut inspirer tout chef de projet interne à l’organisation.

[1] Pour en savoir plus : consultez également notre article de 2019 rédigé avec le concours de Jacques Nicolle.

[2] Cette définition est celle de CAHRA.

[3] ERP : progiciel de gestion intégré.