Oser dire : instaurer la confiance en entreprise pour booster les performances

De la parole à l’entreprise, les nouvelles tendances managériales se préoccupent de « libération ». Mais que signifie l’oser dire, dans le champ des organisations ? Quel est son impact sur la confiance en entreprise, personnelle ou inter-équipes ? Si son développement influe logiquement sur le bien-être au travail, il pourrait également s’inscrire dans une optique nettement plus business.

Décryptage avec Élodie Tardy, Mind Collaborative Manager au sein de H3O.

Oser dire, une dynamique d’authenticité et de confiance en entreprise

Liée à l’affirmation de soi, la capacité individuelle « d’oser dire » relève du champ des soft skills et ne se limite pas au fait d’oser dire… « non ». Cette mise en dynamique requiert de l’audace pour franchir un cap, chez ceux pour lesquels elle se mélange avec l’affect ou le ressenti ; pour d’autres, elle semble fluide. Dépendant d’un parcours de vie, de l’éducation, des valeurs ou des croyances, elle est favorisée, ou non, par la culture d’entreprise.

Selon Élodie Tardy, « c’est la clé même de la relation ». Or, pour naître, se renforcer et perdurer, toute relation nécessite de la confiance, dans un rapport d’égalité ; authenticité, sincérité, respect de chaque partenaire.

Certains managers attendent de leurs collaborateurs qu’ils « osent dire ». S’ils sollicitent ce type de fonctionnement, ils doivent l’adopter eux-mêmes ! Le manager se « retient-il » souvent en considérant « qu’il ne peut pas dire ça » ? S’il attend de l’autre qu’il s’exprime tout en demeurant lui-même en retrait, il est peu probable que le risque de la parole soit pris…

Oser dire nécessite à la fois :

• d’avoir quelque chose à dire de réfléchi et de constructif ;
• de se questionner sur la nature de la relation et sur le principe d’égalité ou de réciprocité qui la sous-tend ;
• de proposer un « terrain » sur lequel chacune des parties puisse s’exprimer librement et en confiance.

Des croyances limitantes comme principales barrières

Très présentes dans l’entreprise, les croyances limitantes du type « ça ne sert à rien de lui dire, il est trop tard pour qu’il change » se façonnent jour après jour, strate après strate. Elles finissent ainsi par primer sur la personnalité du collaborateur et sur l’observation concrète qu’il réalise des situations. Alors qu’une personne extérieure pourra identifier certaines problématiques – c’est l’un des principes du management de transition -, l’individu dans son environnement développe une vision biaisée et univoque de la réalité. Il peut même se réfugier dans une stratégie d’évitement ou de sabotage le confortant dans l’idée qu’il lui est impossible d’agir autrement.

Accorder un droit à l’erreur permet de sortir de cette logique délétère. Comme le souligne Élodie Tardy, il faut « essayer pour renouveler et créer de nouvelles connexions » ! La notion d’implication est clé pour y parvenir et oser investir une zone d’inconfort – dans un premier temps. « Quelle est l’implication du collaborateur au sein de son équipe ? Sa valeur ajoutée ? S’il s’agit d’apporter une pierre à l’édifice, il doit imprimer sa propre spécificité ». Comment le faire sans s’exprimer ?

Développer l’oser dire par l’écoute et en accordant du temps

Comprenant l’importance du dialogue, des échanges et de l’expression des désaccords pour résoudre des problèmes complexes et performer, les entreprises s’intéressent de plus en plus à la qualité relationnelle. Mais celle-ci ne se décrète pas.

Si l’oser dire est la clé de la relation, il se traduit de façon agressive quand il a été trop longtemps refoulé ou s’il sort dans un mouvement de colère ! L’écoute apparaît donc comme le premier levier le favorisant :

• une écoute qui se travaille et nécessite un effort vers l’autre ;
• une écoute qui repose sur l’empathie et induit de prendre en compte ce que l’autre dit, d’accepter qu’il puisse avoir raison y compris si sa position n’est pas la nôtre.

Le second levier porte sur le facteur temps. Au Japon, marqué par l’hyper-travail, l’importance que l’on accorde à une personne ou une tâche dépend du temps qu’on lui consacre. Or ce « temps » est sans doute ce qui manque le plus aux entreprises, tous pays confondus…

Dans le cadre de ses coachings[1] en entreprise, Élodie Tardy a accompagné les collaborateurs dans cette double découverte de l’écoute et du temps d’échanges ou de parole. « Cela commence par un travail de réunion et d’inclusion, de prise de température pour que ces temps s’installent doucement dans l’écoute et la confiance. Les participants sont en cercle et un « bâton de parole » tourne parmi eux : celui qui le prend ne sera pas interrompu. Il va pouvoir exprimer ce qu’il n’a encore jamais dit. Un premier tour a lieu, puis un deuxième, voire un troisième. À un moment donné, la parole vient d’elle-même, les participants osant dire avec simplicité et calme ». Ils réalisent qu’au lieu de subir la relation, ils peuvent agir sur elle en faisant valoir leur point de vue.

De la confiance en entreprise découle la performance !

La notion d’équipe repose sur le principe de mise en dynamique, avec l’énergie interne de chaque membre augmentée par celle des autres. L’équipe fonctionne sur le principe de l’engrenage : par exemple, lors d’une réunion entre collaborateurs où un choix stratégique doit être effectué, on attend de tous les participants qu’ils se positionnent.

• Si l’un d’entre eux tait ses réserves voire son opposition, il envoie des signaux d’acceptation aux autres membres.
• Mais, après avoir pris sur lui durant une période donnée, il commence à se sentir moins compétent et à perdre confiance.
• Les informations tronquées qu’il envoie aux autres vont conduire ceux-ci à ne plus lui accorder leur confiance.

Un engrenage infernal se met en route…

Comme le montrent les découvertes des neurosciences, le lien entre confiance et performance est direct. Divers études révèlent d’ailleurs une perte de productivité dans les organisations souffrant d’un déficit de confiance en entreprise. Construire des relations saines, par le biais de l’oser dire, constitue une priorité.

Exergue – Si l’oser dire est la clé de la relation, il se traduira de façon agressive quand il a été trop longtemps refoulé ou s’il sort dans un mouvement de colère !

Bio – Mind Collaborative Manager H3O depuis avril 2018, Élodie Tardy accompagne les managers de transition dans tout ce qui a trait à l’esprit collaboratif, garante du système collaboratif et systémique. Son parcours mêle des expériences de coach en management, de consultante et de comédienne. Elle a notamment accompagné les managers de grands groupes sur le changement, la notion d’identité et les implications de leurs fonctions de management.

[1] Avant d’avoir rejoint H3O.