Prendre en charge le pilotage de la production et les plans de progrès
Le client de CAHRA Management de Transition est une société industrielle, filiale d’un groupe japonais, qui intervient pour des marchés stratégiques aux exigences très précises. Elle réalise un chiffre d’affaires de plus de 15 millions d’euros avec un effectif de 56 personnes. Elle doit pour faire face à une conjoncture difficile augmenter ses volumes de production en préservant sa productivité.
Le Responsable de Production recruté en 2008 est assisté d’un adjoint méthodes et de trois chefs d’équipe. Rapidement, le constat est fait qu’il ne parvient pas à manager l’équipe de production, tous les indicateurs, et en particulier la planification et le taux de service, virent au rouge. Une action rapide est nécessaire pour faire face aux enjeux financiers et concurrentiels.
Expert salarié de CAHRA depuis plusieurs années et doté d’une solide expérience dans le pilotage de sites industriels, le manager de transition va piloter la mission pendant 8 mois. Les objectifs sont précis : piloter la production au jour le jour et retrouver une performance industrielle indispensable au développement.
Le taux de service est le révélateur de tous les dysfonctionnements : il repart au vert.
Méthodiquement le manager de transition va se mettre dans la peau du responsable de production. Formé au processus d’intervention de CAHRA Management de Transition, il va accorder une attention toute particulière aux hommes de l’atelier.
Son objectif est d’atteindre les résultats avec toute l’équipe de production. Homme de terrain, le manager de transition va mettre sous contrôle le planning de production, faire un point quotidien avec l’équipe, suivre les indicateurs, résoudre les problèmes, manager l’encadrement intermédiaire, redéfinir les rôles et missions…
Cette animation experte de l’atelier va rapidement porter ses fruits.
Le taux de service est le révélateur de tous les dysfonctionnements : il repart au vert. L’implication et la présence terrain ont permis de maintenir le niveau d’activité et de productivité pendant 5 mois consécutifs, malgré les difficultés rencontrés.
La dynamique positive s’installe : le manager de transition a conçu des plans d’action qui vont permettre de poursuivre les actions menées à l’avenir
La productivité décolle, les volumes de production grimpent, les marges aussi. Point essentiel : le management intermédiaire a pris l’ampleur de son rôle et de ses responsabilités. Les équipes sont fédérées autour d’une organisation revue dans laquelle les rôles et missions de chacun sont claires. Le manager de transition de CAHRA a su fixer à l’équipe de production des objectifs ambitieux et atteignables.
La dynamique positive s’installe. Le manager de transition a conçu des plans d’action, dans les domaines notamment de l’aménagement et de l’organisation, qui vont permettre de poursuivre les actions menées à l’avenir. La direction de la société retrouve le sourire, et peut lancer sereinement le recrutement d’une responsable production… elle envisage d’ailleurs de demander au manager de transition de CAHRA de l’accompagner dans sa prise de fonction, histoire de consolider les acquise à long terme.
