Regards Croisés : Prévisions, Anticipation, Hiérarchisation

LES CLÉS D’UN PROCESSUS GAGNANT/GAGNANT DANS LES RELATIONS TRANSVERSES ENTRE LES MAINS DU DIRIGEANT

Certes, le client est roi et à cet égard mérite toute notre attention. Mais cette vision n’est elle pas un peu simpliste ? N’a-t-elle pas des incidences néfastes pour nos équipes ?

Sous couvert des besoins du Client/Roi, nos processus ne manquent-ils pas d’un minimum d’organisation pour ne pas tomber dans la simplification de l’Urgence érigée en mode de fonctionnement pour nos services ?

J’ai parfois eu des discussions un peu vives avec certains directeurs commerciaux du fait d’une vision uniquement orientée sur le développement des parts de marchés et sur la satisfaction du client, coûte que coûte. Certes, la satisfaction du client est à la base de toute activité commerciale mais il est important que cet objectif ne soit pas le cache misère permettant de justifier une organisation (ou plutôt un défaut d’organisation) nuisible aux équipes.

Dans le milieu des années 80, au début de ma carrière dans le « trading » des matières premières agricoles, céréales notamment, j’ai connu un directeur qui m’avait dit: « Le jour où tu ne peux plus dire « Non » à un client, tu es mort ! ».

Et c’est vrai que dans cette activité pour laquelle le prix de marché (et donc l’Offre et la Demande) dicte sa loi, il m’est arrivé certaines années de « perdre » un client (parfois pour mon plus grand plaisir ! J) pour le retrouver l’année suivante sans qu’un quelconque impact négatif n’ait altéré nos relations commerciales à long terme.

En tant que Dirigeant, j’ai eu à gérer une situation où l’organisation avait totalement dérivé vers l’Urgence Permanente, la Direction commerciale donnant comme seule explication la nécessité de donner le meilleur service au client.

Dans un contexte de développement commercial débridé, le service « exécutions » (Préparation / Expédition / Affrètement / Transport), de cette entreprise internationale, était au bout du rouleau !

Les équipes étaient en permanence dans une situation d’urgence et de tension telle que celle-ci était en train de s’installer comme une donnée culturelle : « C’est comme ça. Ca ne changera pas ! », « On a toujours fonctionné comme ça », « Tous les ans on le dit et rien ne change »…

Petit à petit cette tension s’est associée au découragement, puis à la résignation. Manque de motivation, stress, insatisfaction voire colère dans les moments de forte activité, s’étaient installés dans les esprits. On ne disposait pas de chiffres de Prévisions, les changements de programme permanents étaient faits sans Anticipation, et aucune Hiérarchisation des données ne permettait une priorisation des activités dans le temps.

Cette situation révélait un dysfonctionnement évident, mais très difficile à reconnaître par les dirigeants précédents car cela révélait un échec de coordination et de travail d’équipe que la Direction Générale se doit de mettre en œuvre. En outre le Directeur Commercial était ravi car, au final, le travail était fait et les clients satisfaits. Mais à quel prix pour les équipes !

Dans cette situation, le Directeur Général étant à la confluence des différents services de l’entreprise, c’est sur son impulsion que les chefs de service doivent coordonner leurs activités de sorte que chacun se soucie du bien-être de son voisin.

J’ai donc, dans un premier temps, travaillé avec les chefs de service pour les convaincre de la nécessité d’une organisation en amont et en aval de chacun. Ensuite, avec des groupes de travail « transverses » et à l’aide de données chiffrées et d’indicateurs, nous avons pu intégrer dans les processus d’organisation ces éléments clés cités plus haut à savoir :

–  La communication et le suivi des Prévisions offrant une vue d’ensemble de l’activité et une meilleure organisation en amont. Même si une prévision est amenée à évoluer et à être ajustée dans le temps.

– Une meilleure anticipation des changements de programmes afin d’y faire face plus sereinement (intégration de délais limites pour le changement des préparations de commandes par exemple). Une approche faite en aval avec les clients sur la compréhension de leurs contraintes, notamment en matière de délais, a permis de communiquer avec l’équipe commerciale et d’installer ainsi une meilleure compréhension mutuelle.

– La hiérarchisation des données saisies dans les systèmes d’information qui a permis alors aux équipes de ne pas devoir tout traiter dans l’urgence mais de prioriser au jour le jour, ou heure par heure selon les cas, notamment en période de très forte activité.

En intégrant ces trois données clés tout au long du processus (commercial, ADV, expéditions, transport) nous avons pu redonner aux équipes un peu de marge de manœuvre et de recul afin qu’elles puissent reprendre elles-mêmes en main leur organisation, dans une ambiance plus sereine et plus efficace, sans mettre en péril le service au client, voire en l’améliorant, en intégrant en amont des données commerciales qui n’étaient pas prises en compte auparavant.

Toutefois, eu égard au fait que la situation s’était dégradée dans plusieurs services « supports » au service commercial, c’est bien le Dirigeant qui a les clés pour envoyer à son codir l’impulsion nécessaire pour débloquer la situation.

Il est de sa responsabilité de faire en sorte que l’ensemble des équipes se sentent solidaires et faisant partie d’un écosystème qui a besoin de chacun pour être efficace et fluide dans une ambiance de travail sereine.

Par Christophe Comby, Manager de Transition H3O Ressources de Transition