Priorités managériales 2020 : la force du collectif, solution n°1 des managers de transition CAHRA

Ballotées au rythme des annonces des pouvoirs publics, les entreprises ne sont pas toutes logées à la même enseigne en cet automne si particulier. Entre inquiétudes des équipes, manque de visibilité sur 2021 et recherche de résultats immédiats, les managers de transition CAHRA veillent à garder le cap de leurs missions. Quelles sont leurs priorités managériales ? Comment prendre soin du collectif de travail et lui permettre de s’exprimer au mieux ? Retours de terrain.

Climat ambiant, priorités managériales, comment les acteurs de l’entreprise vivent-ils cette période ?

En septembre-octobre, les résultats se sont nettement améliorés dans de nombreuses entreprises. L’impact du premier confinement et celui – à venir – du reconfinement, sont toutefois dans les esprits. La situation, décrite comme « anxiogène », recouvre plusieurs réalités : le stress vis-à-vis des risques sanitaires, accru par la gestion chaotique des autorités selon certains managers de transition, et par l’attitude de peur qui prédomine dans la société ;  l’inquiétude d’une baisse de résultats et de possibles impacts sur l’emploi ; le manque de perspectives et de projection.

La flambée de contaminations depuis la rentrée a douché les espoirs de retour à une « quasi » normalité à brève échéance. Une grande partie des donneurs d’ordre, managers de transition et collaborateurs, avaient espéré que les mesures barrières permettraient de contenir la pandémie le temps de trouver un vaccin ; les entreprises, en mauvaise situation financière après ces six mois, auraient remonté progressivement la pente d’ici fin 2021. Mais cette fin d’année s’annonce difficile : portefeuilles qui oscillent, accords d’intéressement qui ne devraient pas rapporter aux salariés en 2020, négociations annuelles obligatoires basses du fait des difficultés, crainte parfois de fermeture de certaines unités. Les acteurs de l’entreprise ont donc tendance à se refermer sur eux-mêmes et à faire leur travail silencieusement. Plus que jamais, les priorités managériales doivent porter sur le soutien à accorder aux collaborateurs afin de les rassurer, en responsabilité, et de les remobiliser.

Quels sont les enjeux du moment pour les entreprises et les managers de transition en mission ?

Depuis la rentrée, le premier d’entre eux concerne la montée en puissance des règles sanitaires à appliquer. Différentes mesures ont été prises par les organisations, dont la création d’un référent Covid. Si le port du masque est obligatoire en entreprise depuis le 1^er septembre dans les lieux clos, la souplesse qui avait précédé, via des dérogations accordées par les pouvoirs publics pour tenir compte de la pénibilité dans les ateliers par exemple, a pu entrainer un certain relâchement des gestes et mesures barrière qu’il a fallu corriger (oubli de remettre le masque quand les salariés se déplaçaient dans l’entreprise, notamment).

Avant même le reconfinement, tous les secteurs d’activité ont ajusté leur stratégie de protection des collaborateurs, en tenant compte de la diversité des contextes et des tâches. L’aménagement des locaux et l’organisation du travail – à distance, en présentiel, ou via l’évolution des dispositifs d’activité partielle -, ont été deux préoccupations majeures en ce dernier trimestre de l’année ; la gestion des personnes à risques également. Depuis le reconfinement, le télétravail est la règle pour les activités qui s’y prêtent [1].

Le second enjeu porte sur la dimension business. Les entreprises connaissent des sorts variables, qui nécessitent une stratégie ad hoc et de fortes capacités d’adaptation. Des mesures fortes sont prises par certains groupes en vue de limiter les dépenses fixes, via des plans d’économies parfois imposés à toutes les unités sans distinction ! Le climat social en pâtit, l’encadrement se démobilisant face à l’incompréhension des décisions et à la difficulté de les faire appliquer aux équipes. Cependant, toutes les entreprises n’adoptent pas ce type d’approche « court-termiste ». D’autres décident en effet de voir plus loin en s’intéressant de nouveau aux projets à moyen terme, laissés en suspens durant le semestre précédent.

Des priorités managériales aux leviers à activer, comment les managers de transition poursuivent-ils leurs missions ?

Si le contexte actuel est inédit, les managers de transition sont habitués aux situations atypiques. Ils gardent donc en tête l’objectif de leur mission.

Leurs priorités managériales consistent notamment à s’appuyer sur la capacité du collectif à surmonter les épreuves et à gérer ce qui doit l’être. Dans cette perspective, il faut apprendre à vivre avec la crise, à travailler avec la crise, pour obtenir les résultats souhaités. Le maintien d’une « posture de combat » est essentiel à la poursuite de la démarche de transformation. Le repli et la paralysie font ainsi place à la mise en action, la démotivation à l’engagement. Pour prendre soin du collectif, il faut le valoriser, au service de cette dynamique positive. Les collaborateurs ont en effet besoin d’une vision sur la stratégie de l’entreprise et les projets à venir, à la fois sur le fond et sur la forme. Ceci alors même que de nombreux paramètres restent flous. La tentation est grande pour les directions de limiter la communication, en l’absence d’informations stables et par crainte d’inquiéter en ne pouvant répondre à certaines questions.

D’autres priorités managériales concernent la méthode, qu’il faut adapter en animant des réunions en visioconférence, en misant sur les jours de présence des salariés pour les rencontrer et les interviewer – dans le cadre de missions de transition. Des moments d’échanges informels doivent aussi être préservés, que ce soit en présentiel pour prendre le contrepied du repli sur soi, ou à distance via des groupes de partage (blague ou maxime du jour), des e-cafés, etc.

Du confinement au reconfinement, cette période de crise sanitaire confirme l’importance de s’appuyer sur l’intelligence émotionnelle, pour percevoir plus vite les freins et les ressources dans les entreprises où les managers de transition interviennent. Une intelligence émotionnelle cruciale pour embarquer le donneur d’ordre ainsi que les autres acteurs de l’entreprise dans les enjeux  court,  et surtout moyen terme, définis dans le contrat de mission.

Cette période confirme aussi que l’humain « est tout » dans l’entreprise. Pour que leurs organisations performent, les collaborateurs ont aujourd’hui besoin de retrouver du plaisir et du sens dans leur travail. Ce dernier point est fondamental selon les managers de transition CAHRA.

Article rédigé sur la base d’un questionnaire transmis aux managers de transition CAHRA (réponses recueillies entre le 16 octobre et le 5 novembre 2020)

[1] Le protocole national en entreprise n’a pas de valeur juridique contraignante, selon un avis du conseil d’État rendu en octobre : en ce sens, le télétravail n’est donc pas « obligatoire ».