Quelles sont les spécificités d’une mission de transition ? L’ABC, 3e volet

En amont de son arrivée, et jusqu’à plusieurs mois après la fin de sa mission, le manager de transition joue un rôle essentiel dans l’entreprise où il intervient. Du diagnostic à la création d’alliances avec toutes les parties prenantes, en passant par la sélection d’indicateurs pertinents et les points réguliers avec le donneur d’ordres, voici les étapes incontournables d’une mission de transition réussie.

A – Mission de transition, quels sont les préalables à poser ?

C’est sans doute l’une des spécificités les plus « remarquables » d’une mission de management de transition : celle-ci débute avant même l’arrivée du manager de transition dans l’entreprise, par un échange avec le donneur d’ordres. Son objectif : définir la communication à mettre en place pour présenter la mission aux équipes, son périmètre, ses objectifs et sa durée. Cette étape est indispensable pour faciliter l’adhésion des collaborateurs, lesquels seront les principaux acteurs de la transformation à opérer. Le manager de transition pourra ainsi être opérationnel dès le premier jour.

Une fois sur site, durant deux à trois semaines, il va réaliser un état des lieux aux multiples ambitions :

• Vérifier que le contexte expliqué par le donneur d’ordres est bien celui qui se joue sur le terrain ;
• S’assurer que le manager de transition et le donneur d’ordres sont en phase en termes d’enjeux et d’objectifs ;
• Confirmer que les attentes énoncées lors de l’établissement du contrat sont « réalisables ».

Pour mener à bien sa mission, le manager de transition doit poser un diagnostic des forces et axes de progrès de l’entreprise, et/ou du service à accompagner. L’un des points de vigilance vise à identifier et rassembler les compétences qui seront mobilisées dans l’entreprise. Cela s’avère crucial car le manager de transition ne cherche pas à faire à la place des équipes, mais avec elles.

B – Quel rôle joue l’interne dans la mission de transition ?

C’est aussi durant les premiers jours que le manager de transition va créer les liens et alliances requis pour établir une relation de confiance, rendant les objectifs de la mission atteignables. Il s’agit notamment de détecter les personnes clés en vue de promouvoir la démarche et d’identifier les collaborateurs réfractaires pour les convaincre de son bien-fondé.

Au cours des deux à trois premières semaines, le manager de transition a tout intérêt à déployer des Quick Win pour démontrer que la transformation est possible, et que les équipes en place sont en première ligne dans cette dynamique de changement. Les interviews de collaborateurs sont nécessaires pour repérer les leviers à mobiliser. En effet, ils sont les mieux placés pour identifier ce qui dysfonctionne et imaginer des réponses. Ces étapes permettent de définir un plan d’action, mis à jour régulièrement, afin d’engager la transformation. Il est important d’impliquer autant de collaborateurs que possible dans ce plan d’action.

C – Comment s’assurer que les conditions de succès sont réunies ?

La réussite de la mission de transition dépend en premier lieu des indicateurs de pilotage. L’enjeu consiste à choisir ceux qui seront les plus efficaces pour piloter correctement le projet ; il convient donc d’en évaluer la pertinence.

Le deuxième facteur de succès concerne le plan d’action, qui doit faire l’objet d’un point mensuel entre le manager de transition, le donneur d’ordres et le directeur de mission [1]. Ils discutent ensemble de l’avancement et abordent si nécessaire les « dérives » par rapport à l’objectif initial. Si de nouvelles priorités peuvent en effet apparaître, elles doivent être prises en compte, d’un commun accord, pour adapter ou suspendre les actions prévues. À l’issue de ce bilan d’étape mensuel, il est important de vérifier le niveau de satisfaction du client envers sa relation avec le manager de transition, la relation de ce dernier avec les équipes, et le déroulement de la mission. En co-construisant la démarche avec l’interne, le manager de transition s’assure que le donneur d’ordres assume son rôle en vérifiant, au fil de l’eau, que toutes les conditions sont réunies pour réussir la mission.

Puis vient le temps de conclure l’intervention, sur le terrain du moins : les parties prenantes déroulent ensemble la totalité du plan d’action réalisé, les résultats obtenus, et verrouillent le transfert de compétences et d’acquis. Sans pilote opérationnel pour prendre le relais du manager de transition, les bénéfices de la mission peuvent disparaître rapidement. Il est donc recommandé de revenir quelques mois après afin de s’assurer que les recommandations et décisions qui restaient encore en suspens ont bien été concrétisées.

>> ABC – éléments clés

• Lors d’une mission de transition, le manager de transition est le promoteur – ou co-développeur – des solutions. Il ne peut être l’unique responsable du plan d’action – sans quoi le système mis en place ne résisterait pas à son départ.
• Les équipes de l’entreprise doivent être au cœur des actions initiées afin de s’approprier la démarche de transformation. Elles seront ainsi en mesure de faire perdurer les changements induits.

Article rédigé avec le concours de Patrick Ceglarek, directeur des opérations de CAHRA.

[1] Les missions de transition sont généralement assurées par un manager de transition qui fonctionne en binôme avec un directeur de mission. Seuls certains cabinets de management de transition facturent les deux prestations indépendamment ; c’est le cas de CAHRA. Les clients peuvent ainsi s’assurer de la réalisation effective de l’aspect « supervision ».