Qu’est-ce que le management de transition ? L’ABC

Le management de transition s’inscrit progressivement dans le logiciel des entreprises françaises, toutes tailles et tous secteurs confondus. Néanmoins, il suscite encore de nombreuses questions chez les dirigeants, managers et collaborateurs n’y ayant jamais eu recours. D’où l’idée de proposer un ABC pour définir ou redéfinir ses contours et principales dimensions.

A – Le management de transition, en quoi ça consiste ?

Le management de transition offre de nouvelles solutions à des entreprises [1] qui doivent opérer une transformation et/ou conduire un projet, quelle que soit la nature ou l’objectif de ceux-ci – management, organisation, performance, croissance, redressement.

Un poste de direction va être occupé durant une période donnée par un manager expérimenté, afin de répondre à une problématique structurelle, ponctuelle ou inédite. Cela suppose de laisser une place fonctionnelle au manager de transition, au sein de l’organisation. Car il s’agit de mener la transformation avec les équipes et de la manager, non de « l’accompagner » ; dans ce cas, le besoin porterait sur du conseil.

Par ailleurs, le management de transition n’a rien à voir avec l’intérim, qui vise à maintenir en l’état une situation donnée. A l’inverse, le management de transition permet d’aller d’un point A à un point B, en s’engageant au cœur de la transformation en fonction des enjeux de l’entreprise. Une réorganisation, un changement de système d’information, un projet d’entreprise ou un projet d’innovation, tels sont les contextes dans lesquels le management de transition va opérer avec efficacité. Une simple carence de poste ne justifie pas d’y recourir [2].

Dès lors, quelles sont les fonctions de l’entreprise concernées ?

Les postes de direction générale, de direction opérationnelle et industrielle, de direction technique, les fonctions transverses telles que la direction administrative et financière, le contrôle de gestion, la direction des ressources humaines ou la direction supply chain, peuvent donner lieu à une mission de management de transition. Les postes de direction dans les sociétés de services entrent également dans ce scope. Et tous les secteurs d’activités sont concernés [3].

B – Quel est le profil des managers de transition [4] ?

Les managers de transition ont déjà agrégé toutes les briques de leur parcours professionnel. Ayant évolué dans des types et des cultures d’entreprises variés, ils se sont confrontés à un large éventail de problématiques.

Tout manager de transition doit être tourné vers l’humain. Le fait d’être expert (technique) dans son domaine ne suffit pas à être « calibré » pour ce métier où le management des femmes et des hommes, prime ! La transformation va s’opérer avec et par les collaborateurs de l’entreprise, grâce à leurs compétences. Le manager de transition intervient pour mettre en mouvement et coordonner les équipes en place. À ce titre, il doit être capable d’entraîner les collaborateurs dans une dynamique, avoir envie de leur transmettre, de les accompagner, de les faire grandir. Ainsi, lorsque le manager de transition quittera l’entreprise à l’issue de sa mission, les équipes seront devenues autonomes.

Parmi ses autres compétences clés, citons la capacité d’adaptation : il ne dispose en effet que de quelques jours, lorsqu’il entame sa mission, pour cerner le contexte et les enjeux, rencontrer véritablement les équipes, identifier les problématiques ne figurant pas dans les besoins exprimés par le donneur d’ordres. Le manager de transition doit également faire preuve d’une grande stabilité émotionnelle, sachant garder un juste équilibre entre l’empathie qui doit gouverner les relations qu’il noue avec les équipes et la distance[5] nécessaire pour mener à bien sa mission.

C – Quel est le principal « bénéfice » du management de transition ?

Si une carence de poste ne suffit pas à ce que le management de transition constitue la solution appropriée, c’est en revanche une condition indispensable quand on souhaite y faire appel.  La seconde condition indispensable étant le besoin de conduire un projet structurant.

Lorsque ces deux conditions sont réunies, l’intérêt de ce type de management tient dans la position « externe » du manager de transition à l’égard de l’organisation dans laquelle il va intervenir. N’appartenant pas à l’organigramme de l’entreprise, il voit de ce fait « bouger » le système et peut l’analyser. Exempt de tout enjeu personnel, son seul objectif est de délivrer la prestation dans les termes qui ont été convenus avec le donneur d’ordres, dans l’intérêt des femmes et des hommes de l’entreprise. Le manager de transition opère comme un guide de haute montagne, encordé avec une équipe qu’il va accompagner au sommet de celle-ci.

>>  ABC : deux pièges à éviter

• Recourir au management de transition alors que le besoin porte uniquement sur une carence de poste, ou sur de l’accompagnement.
• Associer le management de transition à une solution miracle ! La réussite d’une mission de transition se construit (posture / expérience / expertises du manager, méthodologie) et se co-construit avec le donneur d’ordres et les collaborateurs de l’entreprise (phase d’alliance, Quick Win, etc.).

Article rédigé avec le concours de Patrick Ceglarek, directeur des opérations de CAHRA.

[1] Chez CAHRA, les demandes émanent principalement de PME et d’ETI.

[2] Du moins dans l’optique dont CAHRA porte et déploie le management de transition.

[3] CAHRA n’intervient pas dans les sociétés informatiques et digitales.

[4] Les managers de transition peuvent exercer ce métier sous différents statuts : portage salarial ; freelance ; en CDD dans l’entreprise dans laquelle ils interviennent ; en CDI au sein d’un cabinet de management de transition – c’est le cas chez CAHRA.

[5] Le manager de transition se met en position méta afin d’être à la fois acteur de la situation et observateur. Cette posture est l’un des concepts clés de la PNL (Programmation Neuro-Linguistique).