Quick Win : des actions pour donner du sens à la transformation
Lors d’une mission de management de transition, l’étape des Quick Win permet de faire comprendre aux équipes qu’il est possible de travailler différemment, souvent de façon plus collaborative. Les Quick Win marquent les esprits pour favoriser la transformation de l’entreprise. Mais de quoi s’agit-il précisément ? Quels sont les leviers mis en jeu par ces actions à gain rapide ?
Après avoir diagnostiqué les attentes et besoins de l’entreprise pour établir un plan d’action, le manager de transition identifie les leaders capables de le mettre en œuvre. Mais l’ensemble des collaborateurs doit pouvoir se saisir rapidement de résultats positifs. Menés avec les moyens existants, les premiers Quick Win interviennent donc. Ils portent sur les « irritants », ces sujets souvent basiques qui polluent le quotidien des salariés.
Donner de l’élan
Traditionnellement, le management s’appuyait sur une vision à 3 ou 5 ans pour dynamiser les équipes. Dans un environnement de plus en plus conditionnel, le dirigeant dispose rarement de perspectives à long terme, ce qui ne doit pas influer sur la motivation de ses collaborateurs. Or, à défaut de proposer ce type de vision, il peut impulser un élan à ses équipes.
Les Quick Win, des symboles pour fédérer les équipes
Prenons l’exemple d’une entreprise dont l’environnement économique se dégrade. Son carnet de commandes n’est rempli qu’à moyenne échéance. Au bout d’un an, le dirigeant a une idée pour utiliser son outil de production en fabriquant un produit différent. Il annonce qu’il va sauver les emplois mais, à sa stupéfaction, ne suscite aucun enthousiasme ! Dans l’incompréhension, il mandate un manager de transition qui, avant même de rentrer dans l’usine, remarque l’une des lettres du logo de l’entreprise pendant à l’envers, sur la façade… Il découvre ensuite un site de production mal entretenu et des collaborateurs en tenue de ville sur des machines potentiellement dangereuses.
En faisant immédiatement remettre la lettre du logo en place et en demandant le rangement des locaux, le manager de transition convainc le management qu’il va remettre l’usine sur les rails. Le nettoyage des vestiaires permet ensuite aux collaborateurs de se les réapproprier : le personnel remet sa tenue de travail. Or cela devient stratégique car l’entreprise passe d’un marché de produits de grande consommation au marché agro-alimentaire ! Faire évoluer les comportements est complexe mais ces Quick Win ont enclenché un mécanisme vertueux.
Des solutions de terrain plus efficaces que certains process complexes
Le plus pertinent est parfois d’aller chercher la solution au sein des équipes. Dans une usine cliente, l’un des gabarits à produire rencontre un taux d’incidents élevé : l’entreprise recrute un ingénieur dont la consigne est de TROUVER la solution. Pour apporter de la valeur ajoutée, ce dernier va concevoir un nouveau process de fabrication. Mais le problème n’existe que sur un seul gabarit : pourquoi ne pas interroger les équipes sur ce qui ne fonctionne pas dans la ligne de production ? Ce gabarit-là, produit un seul mois par an, nécessite peut-être un réglage spécifique des machines : les opérateurs savent ce qu’il faut faire mais comme ce réglage est plus long et qu’on leur demande énormément de choses connexes…
Quand le système génère les problèmes
Dans l’entreprise, on va souvent reprocher à un individu ou à une équipe de ne pas faire leur travail correctement ! Or il est rare que ceux-ci soient, à eux seuls, à l’origine d’un dysfonctionnement ; ils ne seront donc pas en mesure de le résoudre. En détournant leur regard vers l’avenir – avec un objectif précis à atteindre – tout en recherchant des solutions, la pression qui s’exerçait sur l’équipe ou le collaborateur, retombe. Les résistances au changement s’amenuisent.
Quick Win et reporting, un duo gagnant pour renforcer une dynamique
La démarche de Quick Win s’accompagne d’une logique de reporting. Quand on obtient des résultats positifs, on le fait savoir ! Une quinzaine de points clés sont donc sélectionnés et des indicateurs, mis en place : ils s’orientent rapidement vers la performance. Dans le cas de pièces de rebut, les courbes s’infléchissent. Motivés, les collaborateurs vont être impliqués plus largement dans des objectifs plus complexes sans que cela ne crée chez eux de malaise, ni de craintes exagérées. Un processus d’amélioration est enclenché, des transformations majeures pourront être menées.
À propos d’Emmanuel Buée
Tout d’abord manager chez Robert Half International puis MFT Ressources, Emmanuel Buée a fondé H3O Ressources de Transition avec Philippe de Clerville. Il développe depuis 2013 le parcours de formation « Certificat Manager de Transition » avec l’École Supérieure de Commerce Audencia Nantes.
Par Parlons RH
Illustration @dooder
