Quick Win : un outil managérial pour fédérer les équipes autour de la transformation

Les Quick Win, ou actions à gain rapide, sont bien connus dans l’univers du management. Pour les managers de transition CAHRA, ils font même figure de leviers incontournables. Simples à mettre en œuvre dans l’entreprise, ils permettent d’obtenir des « résultats » quasi immédiats avec les équipes en place. Dans quelles perspectives y recourir ? Ces gains rapides constituent-ils un objectif en soi ? Focus sur un outil managérial hors pair, à l’appellation séduisante mais réductrice.

Définition : avec les Quick Win, de quoi parle-t-on ?

Décrivons tout d’abord les caractéristiques d’un quick win :

• Ces actions à gain rapide sont menées avec des ressources internes ;
• Elles ne nécessitent aucun budget dédié, ou alors minime ;
• Elles visent à obtenir très rapidement un résultat tangible qui sera ensuite valorisé. Leur impact est donc significatif pour les équipes.

Utiliser les Quick Win, c’est aussi supprimer certains irritants, régler des problèmes qui polluent le quotidien des collaborateurs, souvent en raison d’un manque de communication. Les Quick Win visent à lever les freins – et cela passe avant tout par l’écoute. Il est fréquent que des collaborateurs soient pointés du doigt alors qu’ils ne bénéficient pas des informations, interlocuteurs ou conditions nécessaires à une efficacité optimale. Ils peuvent alors adopter une posture qu’il convient de rectifier mais il est important d’agir en parallèle – voire en amont – sur les manques identifiés.

Exemple concret de Quick Win

Prenons un exemple de Quick Win dans une entreprise où intervient un manager de transition. Un problème de respect des délais de livraison est signalé, avec comme responsable désignée : la Supply chain. Pourtant, la planification n’est pas seule en cause. Le manager se renseigne, dialogue avec les différentes équipes et réalise que les prévisions des ventes manquent de fiabilité. Il va alors les aider à ajuster leurs prévisions, tout en intervenant avec la Supply chain sur la planification. Ce faisant, les équipes Supply chain reprennent confiance et celles des Ventes ne se sentent pas pour autant stigmatisées. La communication est rétablie entre ces deux services afin d’initier une réelle collaboration.

Les Quick Win font partie d’une stratégie de petits pas, contribuant à « amorcer » la courbe du changement.

Un outil managérial d’intégration, qui facilite la co-construction de la transformation

Parlez de transformation et on vous répondra « grand chantier » ! Or la transformation est aussi un état d’esprit, à développer afin d’obtenir de meilleurs résultats.

Pourquoi utiliser les Quick Win ?

Dans ce contexte, les Quick Win font figure de marqueurs rapides du changement. Ils rendent visibles l’accompagnement gagnant qu’un manager de transition est en mesure d’offrir aux équipes. Idem pour un manager « de l’entreprise » devant opérer une transformation avec ses propres collaborateurs, bien que la prise de distance soit alors plus délicate.

• En agissant positivement sur les irritants, les Quick Win contribuent à la (re)motivation des collaborateurs.

Trop souvent en effet, on sous-estime l’impact de ces nuisances : comment faire preuve de recul, conserver sa motivation intacte et se montrer réceptif au changement, quand le quotidien est parasité ?

Un manager de transition, qui écoute les collaborateurs dans le cadre d’interviews individuelles [1], contribue à apporter une vision globale et distanciée de la situation. Il facilite ainsi l’émergence de solutions le plus souvent issues des collaborateurs eux-mêmes.

• En activant la reconnaissance des collaborateurs, les Quick Win ouvrent la voie de la co-construction de la transformation.

Grâce aux Quick Win, les réussites des uns ou des autres – et de tous ! – sont mises en exergue. Ces actions favorisent souvent la pluridisciplinarité (projets) tout en impliquant les acteurs de terrain. Petit à petit, les collaborateurs sont « entraînés » dans le changement. Les équipes interagissent et se fédèrent autour : 1) du manager de transition ou du manager « tout court » ; 2) des Quick Win, à brève échéance ; 3) de la transformation, sur un temps plus long. Les Quick Win permettent donc de créer une dynamique positive et (co)constructive favorable à la transformation.

Or c’est en écoutant et en travaillant sur la motivation des collaborateurs (laquelle va ensuite alimenter leur engagement) que l’on obtient le meilleur d’eux-mêmes, à savoir la performance.

Quand utiliser les Quick Win ?

Pour ce faire, il est pertinent d’utiliser le levier des Quick Win :

• Au démarrage d’un projet (changement d’organisation, intégration de nouvelles technologies), afin de communiquer sur des résultats positifs ;
• À l’arrivée d’un manager de transition, ou lors d’un changement de direction.

Quelques bémols en cas de recours inapproprié aux Quick Win

En raison de leur appellation probablement, les Quick Win sont souvent assimilés à ce qu’ils ne sont pas. Par exemple :

• Des objectifs en tant que tels ;

Bien qu’ils permettent d’obtenir des résultats chiffrés, ces actions à gain rapide sont avant tout la résultante d’un travail managérial. D’ailleurs, lors d’une mission de management de transition, les managers ne les mentionnent pas nécessairement dans leurs rapports d’étape. L’objectif « économique » de ces actions reste parfois mineur au regard de leur impact sur la motivation des équipes.

• La solution miracle à la transformation des organisations.

De par leur caractère court-termiste et parce qu’ils ne traitent pas des sujets de fond, les Quick Win ne constituent pas à eux seuls une « stratégie » de transformation.

Attention donc à ne pas épuiser les équipes en les sollicitant trop souvent pour ce type d’actions. Autre risque éventuel en cas de surdosage, celui de décrédibiliser le management, les problèmes de fond n’étant pas traités.

>> L’essentiel sur les Quick Win

• #Motivation : les Quick Win, ou actions à gain rapide, permettent d’obtenir des résultats tangibles que l’on peut ensuite valoriser.
• #EfficacitéProfessionnelle #BienÊtreAuTravail : les Quick Win permettent de lever des irritants et de faciliter le travail quotidien des collaborateurs.
• #DynamiqueCollective : il s’agit avant tout d’un outil managérial d’intégration, à utiliser dans le cadre de transformations nécessitant des évolutions managériales ou organisationnelles « de fond ».

Article rédigé avec le concours de Mylène Ridel et Pascal Lorant.

[1] Lors d’une mission de transition CAHRA, ces interviews se déroulent au moment du diagnostic.

BIOS EXPRESS

Spécialiste du développement de la communication, du travail collaboratif et de l’intelligence collective au sein des équipes, Mylène Ridel pilote la dynamique collaborative de CAHRA. Passionnée par les relations humaines, elle dispose d’une certification de praticienne PNL (Programmation Neuro Linguistique) et d’un diplôme de coach professionnel (reconnu RNCP niveau 1; Bac+5). Mylène Ridel intervient également en tant que coach équipes et dirigeants avec Le Chalet QVT.

Manager de transition CAHRA depuis 2015, Pascal Lorant mobilise son expérience industrielle, managériale et organisationnelle dans des missions de management de sites et de réorganisation industrielle, d’accompagnement de démarche Qualité et de management d’équipes.

Il a auparavant exercé des fonctions de direction industrielle ou de site, Qualité et Amélioration continue, dans le secteur automobile et aéronautique.